L'étouffement de vos managers de première ligne pourrait nuire à votre entreprise
Si vous possédez ou gérez une entreprise de vente au détail ou de restauration, vous faites peut-être partie du grand pourcentage d'entreprises qui étouffent leurs managers et, par extension, les performances de leur personnel de première ligne.
Plus de 50 % de l'économie mondiale est alimentée par des entreprises dotées de "réseaux distribués" de sites et d'employés. Les détaillants, y compris les services de restauration et les banques de détail, constituent un segment important de ce groupe. Et pour la plupart de ces entreprises, McKinsey & Company a constaté que les managers sont étouffés. Que ce soit en les surchargeant de lourdes charges administratives ou simplement en ne leur donnant pas les moyens de prendre des décisions essentielles pour offrir une bonne expérience à leurs clients, ces entreprises compromettent leur propre succès.
Selon McKinsey, les managers de première ligne - y compris les managers de district ou de zone ainsi que les directeurs de magasin - ne sont pas habilités à passer leur temps là où il peut créer le plus de valeur. Au lieu de consacrer jusqu'à 60 % de leur temps à des tâches administratives, les managers de première ligne pourraient passer plus de temps sur le terrain et à encadrer le personnel.
En fait, un manque de coaching en première ligne peut être désastreux pour les entreprises de services, car les recherches montrent que les attitudes et le comportement des employés en contact avec la clientèle sont étroitement liés à la perception qu'ont les clients de la qualité du service.
Il n'est donc pas surprenant que Gallup ait constaté que l'embauche de bons managers peut entraîner une augmentation de 27 % du chiffre d'affaires par employé. Les recherches menées par Gallup montrent que de nombreuses entreprises recrutent des managers sur la base de leurs années de service ou de leur ancienneté plutôt que sur la base de leur talent et de leur capacité naturelle à diriger. Cette capacité naturelle à diriger - à inspirer les employés, à obtenir des résultats, à surmonter l'adversité, à responsabiliser les gens, à établir des relations solides et à prendre des décisions difficiles - permet d'améliorer les performances en soi, mais elle est également essentielle à l'engagement général des employés.
En fait, Gallup rapporte que les managers naturellement talentueux jouent un rôle essentiel dans la création d'une main-d'œuvre engagée, expliquant au moins 70 % de la variation de l'engagement de leurs équipes. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas encore pris conscience de cette réalité. Sur la base de données de 2012 montrant que la majorité des travailleurs américains ne sont pas "engagés" ou sont "activement désengagés" au travail, Gallup calcule que les faibles niveaux d'engagement coûtent aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an.
Mais avant de modifier leurs pratiques de recrutement, de nombreuses entreprises devraient d'abord repenser le rôle de leurs managers de première ligne. Plutôt que d'être des "rouages" de la machine administrative de l'entreprise, le rôle des managers de première ligne devrait consister à améliorer les performances des magasins.
Cela peut être plus facile à dire qu'à faire.
Les attitudes actuelles à l'égard du rôle des managers de première ligne laissent penser à beaucoup que leur capacité à influencer l'entreprise est limitée. McKinsey fait état d'une étude montrant que les directeurs de magasin consacrent plus de la moitié de leur temps à l'administration et estiment qu'ils n'ont aucun contrôle sur les facteurs clés de performance (tels que les ventes dans les catégories de produits importantes). L'entreprise étudiée a expérimenté un meilleur agencement des magasins, une rationalisation des rapports et d'autres stratégies pour permettre à ses directeurs de passer plus de temps sur le terrain.
Les résultats ont été impressionnants : Les directeurs ont pu consacrer 60 à 70 % de leur temps à la vente, à l'accompagnement de qualité du personnel et à l'interaction avec les clients. Grâce à ce coaching, les responsables ont pu discuter des stratégies et des indicateurs de performance avec leur personnel. Ils ont notamment mis au point une nouvelle fiche de performance, qui a permis au personnel de se concentrer sur des comportements clés tels que l'accueil des clients à leur entrée dans le magasin et la vente "suggestive". Lorsqu'elle a été déployée dans l'ensemble du réseau de magasins, cette nouvelle approche a permis d'accroître la productivité de 51 % dans une région et de 65 % dans une autre.
Dans cette optique, nous pensons que les détaillants peuvent réaliser des gains significatifs en recrutant de bons managers et en mettant en œuvre des stratégies et des pratiques qui leur permettent de consacrer plus de temps à la vente, à la prise de décisions et à l'exploitation des opportunités.
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