8 facteurs clés de l'engagement des salariés (et comment les promouvoir dès aujourd'hui)

Si vous travaillez dans le domaine des ressources humaines, vous savez que la promotion de l'engagement va bien au-delà de la simple organisation d'une activité sociale amusante, surtout si ces activités sont obligatoires. "L'amusement forcé n'est pas exactement un moteur de l'engagement des employés. En d'autres termes, il ne faut pas s'attendre à ce que les soirées pizza et les activités de renforcement de l'esprit d'équipe obligatoires réduisent le taux de rotation du personnel. Bien que ces initiatives puissent remonter temporairement le moral des troupes et contribuer à souder l'équipe, le véritable engagement des employés va bien au-delà de ces initiatives superficielles. 

Cela dit, les avantages de l'engagement des employés sont bien documentés. De plus en plus d'études montrent que des employés plus engagés sont plus heureux, plus productifs et restent plus longtemps au sein de leur organisation. Tous ces facteurs ont un impact tangible sur les performances de l'organisation.

Si les événements sociaux ne favorisent pas l'engagement des employés, qu'est-ce qui le fait ? Cet article présente des études récentes sur le lieu de travail et examine les facteurs les plus importants de l'engagement des employés. Nous proposons également des exemples concrets d'initiatives que vous pouvez facilement mettre en œuvre aujourd'hui pour encourager ces facteurs clés sur votre lieu de travail. Si vous commencez à élaborer un plan d'engagement des employés, la reconnaissance de ces facteurs clés est une étape essentielle pour s'attaquer systématiquement aux problèmes d'engagement sur votre lieu de travail.

8 facteurs clés de l'engagement des salariés (et comment les promouvoir dès aujourd'hui)

1. Un travail utile

Le sens du travail peut sembler un concept flou et vague. Pourtant, il s'agit de l'un des principaux moteurs de l'engagement des salariés. Dans cet article de Psychology Today intitulé Comment favoriser un travail qui a du sens, l'autrice évoque la définition d'un travail qui a du sens : "C'est l'expérience subjective que vous avez de l'importance de votre travail, qui facilite votre développement personnel, et qui est significative et utile".

Bien entendu, chaque petite tâche accomplie par un employé n'a pas forcément de sens. Il s'agit plutôt de l'impact global de leur travail, de la manière dont les employés se sentent et se sentent liés à leurs responsabilités, et de la manière dont ces tâches s'alignent sur leurs objectifs et leurs plans de développement personnel.

De nombreux dirigeants peuvent se sentir dépassés et se demander comment encourager une idée aussi abstraite. L'auteur propose quelques suggestions concrètes, telles que 

• Communiquez en permanence sur l'impact du travail de vos employés sur l'ensemble de la situation - votre organisation, vos clients et même l'impact social plus large du travail. 
• Encouragez le potentiel en confiant aux employés des projets qui les stimulent et qui correspondent à leurs objectifs professionnels.
• Donner aux employés de la flexibilité et de l'autonomie dans la manière dont ils effectuent et complètent leur travail.

Comme vous pouvez le constater, favoriser un travail utile n'implique pas nécessairement de lancer de nouvelles initiatives brillantes dont la mise en place et le fonctionnement nécessitent des tonnes de ressources et de temps. Il peut suffire que les dirigeants communiquent sur l'impact du travail de leurs employés et qu'ils alignent les tâches et les fonctions des employés sur leurs intérêts et leurs passions. 

2. Qualité du leadership

Il est bien connu que les employés sont plus performants lorsqu'ils sont dirigés par des personnes compétentes. Pourtant, la réalité est que de nombreuses entreprises sont aux prises avec un leadership médiocre, ce qui entraîne des problèmes importants en matière d'engagement des employés. 

Gallup a récemment rapporté que seulement 23% des employés américains sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils font confiance à la direction de leur organisation. Le rapport annuel Voice of the Workplace de Calm a montré qu'environ la moitié (49 %) des employés affirment que leur supérieur se soucie réellement de leur bien-être. Ces statistiques sont décourageantes. 

Heureusement, un leadership efficace peut être enseigné et encouragé. Les chefs d'entreprise, les professionnels des ressources humaines et les managers ont le pouvoir de mettre en œuvre des changements et d'améliorer le leadership au sein de leur organisation. Par exemple, des formations au leadership, des programmes de mentorat et des enquêtes anonymes pour évaluer la qualité du leadership peuvent être mis en œuvre pour s'assurer que le leadership de votre entreprise répond aux normes qui aident les employés à s'épanouir.

3. Possibilités de développement et de croissance

Le travail est un pilier essentiel de la vie moderne. Comment expliquer autrement la question la plus fréquente que les gens posent lorsqu'ils se rencontrent pour la première fois : "Quel est votre travail ?" Le travail n'est pas seulement une activité rémunératrice, c'est un élément essentiel de notre identité. 

Par conséquent, de nombreuses personnes considèrent le travail comme un moyen de grandir, d'apprendre et d'évoluer en tant que professionnels et en tant que personnes. Bien sûr, certaines personnes se trouvent dans une phase de leur carrière où elles sont heureuses de se rendre au travail, de bien exécuter leur tâche, et rien de plus. Cependant, de nombreuses personnes souhaitent être stimulées et mises au défi au travail.

Un récent rapport de BetterWorks sur l'état de l'amélioration des performances a révélé cette vérité et a montré que 86 % des employés déclarent que le développement des compétences et le coaching sont importants pour eux, mais que seuls 54 % en bénéficient. Parallèlement, un rapport de la société canadienne Dialogue, spécialisée dans les technologies de la santé, a révélé que 63 % des professionnels des ressources humaines reconnaissent que le développement de la carrière des employés est un défi important pour leur entreprise. En d'autres termes, les employés veulent être stimulés et développés, mais dans la pratique, les entreprises et leurs équipes de RH ont du mal à répondre à cette demande ; il n'y a pas de promotions illimitées à distribuer à tous ceux qui le souhaitent.

Dans le livrePromotions Are So Yesterday, Julie Winkle Giulioni, experte du monde du travail et autrice, aborde la question commune de savoir "comment offrir de la croissance lorsque les promotions sont rares".

Quelques-unes des suggestions qu'elle propose :

• Redéfinir ce qu'est la "croissance": Les promotions ou les changements de titre ne devraient pas être la seule façon de définir la croissance ou l'évolution de carrière. Aller au-delà de cette définition traditionnelle ouvrira d'innombrables possibilités d'offrir une "croissance" à vos employés.
• Renforcer la confiance des employés: Aidez-les à identifier leurs points forts et leurs points faibles et poussez-les à sortir de leur zone de confort.
• Aider les employés à créer des liens: Aidez les employés à favoriser les relations internes. Par exemple, pouvez-vous les aider dans les domaines suivants ? Assister à un événement, rencontrer des dirigeants clés ou diriger une réunion ?

4. Reconnaissance et récompenses

Imaginez que vous vous rendiez au travail et que vous ne receviez jamais de remarques positives ou de "bon travail" de la part de vos chefs ou de vos pairs. Vous ne tarderiez pas à éprouver du ressentiment et à vous épuiser. Les salaires sont importants, comme nous le verrons plus loin dans cet article, mais ils ne peuvent pas remplacer les sentiments positifs que peut susciter une véritable reconnaissance.

De nombreuses recherches confirment l'importance de la reconnaissance sur le lieu de travail. Par exemple, un récent rapport de recherche de Gallup a révélé que les employés qui reçoivent une grande reconnaissance sont 20 fois plus susceptibles d'être engagés que les employés qui reçoivent une faible reconnaissance. La reconnaissance est même essentielle dans les environnements de travail plus exigeants sur le plan physique, comme la fabrication et la production. Un rapport du Manufacturing Institute a montré que les travailleurs qui se sentent valorisés sont quatre fois plus susceptibles de faire état d'un niveau élevé d'engagement au travail et moins susceptibles de se sentir stressés au cours d'une journée de travail normale. 

Un récent rapport de recherche de Gallup a révélé que les employés qui reçoivent une grande reconnaissance sont 20 fois plus susceptibles d'être engagés que les employés qui reçoivent une faible reconnaissance.

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Cela dit, il existe de nombreux types de reconnaissance des employés sur le lieu de travail, qu'il s'agisse d'un simple "bon travail" ou d'un programme plus formel de reconnaissance des années de service. Les organisations peuvent développer l'appréciation sur le lieu de travail de différentes manières.

Voici quelques exemples de programmes de reconnaissance des employés que les dirigeants peuvent mettre en œuvre sur un lieu de travail :

• Reconnaissance de pair à pair: Les programmes de reconnaissance de pair à pair peuvent être facilités par des plateformes numériques telles que Qarrot, où les employés peuvent envoyer des félicitations, des notes de remerciement ou des points échangés contre des récompenses.
• Récompenses pour les anniversaires et les étapes importantes: Célébrer les anniversaires de travail et les étapes importantes est un excellent moyen d'apprécier l'engagement et la loyauté à long terme. Ces récompenses peuvent être attribuées pour des étapes telles que 1, 5, 10 ou 20 ans de service.
• Les médias sociaux: En soulignant les réalisations des employés sur des plateformes telles que LinkedIn, Facebook ou le blog de l'entreprise, l'employé se sent valorisé et la culture positive de l'entreprise est présentée à un public plus large.

Il existe d'innombrables façons pour les entreprises de favoriser une culture de la reconnaissance. Pour les organisations qui ne connaissent pas encore les programmes de reconnaissance, la meilleure approche consiste à commencer par une petite initiative et à progresser à partir de là. 

5. Équilibre entre vie professionnelle et vie privée

La pandémie a forcé les gens à reconsidérer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; les gens ont commencé à réévaluer leurs priorités et leurs valeurs en matière de travail. En conséquence, la culture de l'agitation et de l'épuisement professionnel a fait l'objet d'un examen minutieux, et la liberté et la flexibilité au travail sont devenues l'un des facteurs les plus importants du bonheur et de l'engagement des employés. 

Un rapport de Randstad Workmonitor a révélé que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est désormais aussi important que la rémunération dans les priorités des talents (93 %), loin devant toute autre catégorie. Un autre rapport de l' entreprise canadienne Dialogue, spécialisée dans les technologies de la santé, a révélé que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est l'un des principaux facteurs contribuant à la santé mentale des employés, après la situation financière et la satisfaction au travail.

L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est devenu une considération essentielle pour les candidats et un puissant moteur de l'engagement des employés. Heureusement, les employeurs peuvent contribuer à protéger l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée de leurs employés de nombreuses façons, tant au niveau des politiques et des programmes que de la gestion. 

Par exemple, au niveau de l'organisation, les entreprises peuvent créer des initiatives en faveur d'horaires de travail flexibles et d'options de travail à distance. Au niveau de la direction, des limites claires peuvent être établies en ce qui concerne les attentes en matière de communication en dehors des heures de travail. Montrer aux employés que l'organisation et la direction se soucient de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée peut améliorer l'engagement des employés et conduire à une main-d'œuvre plus productive et plus heureuse.

6. Autonomie et responsabilisation

L'autonomie et la responsabilisation sont des moteurs essentiels de l'engagement des salariés car elles font appel au besoin fondamental de contrôle de l'être humain. Lorsque les salariés sont libres de prendre des décisions et se sentent habilités à s'approprier leur travail, cela alimente leur motivation intrinsèque, c'est-à-dire qu'ils sont motivés par la satisfaction interne que leur procure la tâche plutôt que par des récompenses externes. 

Selon la théorie de l'autodétermination (TDA), un modèle psychologique bien établi, les êtres humains sont naturellement motivés lorsqu'ils se sentent compétents, connectés et autonomes. En d'autres termes, les gens sont souvent motivés par des facteurs externes tels que l'argent, les récompenses et le prestige (motivation extrinsèque) ; cependant, la théorie de l'autodétermination se concentre principalement sur les sources internes de motivation, telles que le besoin d'acquérir des connaissances ou de l'indépendance (motivation intrinsèque).

Ce sentiment d'autonomie n'est pas seulement source de bien-être, il stimule également l'engagement, la créativité et la satisfaction générale au travail. Les employés responsabilisés sont plus susceptibles d'être passionnés par leur travail, ce qui se traduit par de meilleures performances et un lieu de travail plus dynamique.

Les organisations peuvent favoriser l'engagement de leurs employés en encourageant l'autonomie et la responsabilisation de ces derniers. Cet objectif peut être atteint à des niveaux plus élevés par le biais de politiques et de programmes officiels, mais il peut également être réalisé de manière plus modeste, au quotidien, au niveau de l'équipe. 

Par exemple, les organisations peuvent proposer des modalités de travail flexibles, permettant aux employés de travailler à domicile ou même à l'étranger pendant une période donnée de l'année. Au niveau de l'équipe, les responsables peuvent accorder une certaine flexibilité aux horaires des employés ou leur donner la possibilité de participer à l'élaboration de leurs objectifs, tâches et responsabilités. 

7. Communication et transparence

La malhonnêteté, la méfiance et la peur sont les opposés d'une culture de travail saine. Il est impossible de donner le meilleur de soi-même lorsque l'on est tendu et à bout de nerfs. En d'autres termes, un sentiment de sécurité sur le lieu de travail est essentiel au bonheur et à la productivité des employés. Les organisations et les dirigeants doivent donner aux employés un sentiment de confiance. 

Lorsque les dirigeants font preuve d'ouverture et de transparence en ce qui concerne les décisions, les objectifs et les défis, les employés se sentent plus proches et valorisés, car ils savent qu'ils sont dans le coup. Cette clarté contribue à réduire l'incertitude, ce qui est un facteur important de réduction du stress et de stimulation de la motivation. 

Malheureusement, les statistiques récentes sur l'engagement des salariés révèlent des chiffres peu encourageants dans ce domaine. Selon de récentes conclusions de Gallup, la confiance des employés dans le leadership a considérablement diminué ces dernières années, avec seulement 23% des employés américains "tout à fait d'accord" pour dire qu'ils ont confiance dans le leadership de leur entreprise.

Heureusement, les organisations peuvent mettre en œuvre des stratégies pour améliorer la communication et la confiance au sein de l'entreprise. Au niveau de l'organisation, les dirigeants peuvent organiser des réunions régulières pour discuter des objectifs, des défis et des progrès de l'entreprise. Il est également possible de mettre en place des canaux accessibles pour partager les mises à jour de l'entreprise, ce qui permet à chacun de rester informé et aligné. 

Au niveau de l'équipe, les managers peuvent procéder à des contrôles fréquents, encourager un dialogue ouvert et écouter activement les préoccupations. La mise en œuvre d'une politique de la porte ouverte peut permettre aux employés d'exprimer plus facilement leurs idées tout en leur fournissant un retour d'information régulier.

8. Rémunération et avantages équitables

Nous ne pouvions pas terminer cet article sans parler de la rémunération. Bien entendu, la rémunération n'est pas le seul facteur d'engagement des salariés, mais c'est un facteur de base essentiel. Lorsque les salariés se sentent rémunérés de manière équitable, ils reçoivent un message clair indiquant que leur travail est apprécié et que l'organisation respecte leurs contributions. En d'autres termes, la garantie d'une rémunération équitable répond directement aux besoins humains fondamentaux de sécurité et de reconnaissance.

Si l'on se réfère aux théories psychologiques classiques telles que la hiérarchie des besoins de Maslow, on constate que la sécurité financière est fondamentale et qu'elle doit être assurée avant que les êtres humains puissent se sentir motivés pour travailler et se concentrer sur des motivations de plus haut niveau telles que la réussite et la croissance. Il est logique de voir des résultats comme celui-ci, tiré du rapport annuel Voices of the Workplace de Calm. Il montre que le principal facteur de stress pour la santé mentale des employés en 2024 est le coût de la vie/l'inflation. Lorsque les gens ne sont pas en mesure de répondre à ces besoins fondamentaux, leur santé mentale, émotionnelle et même physique peut en souffrir.

Cette étude suggère que le stress financier lié à l'impossibilité de joindre les deux bouts ou de faire face au coût de la vie a un impact négatif significatif sur la santé mentale des personnes. Pour les employeurs, cela a des conséquences importantes. Les performances professionnelles, la concentration et la productivité des personnes souffrent lorsqu'elles sont chroniquement stressées et préoccupées par leur situation de vie et leurs finances. C'est pourquoi il est essentiel de veiller à ce que les employés soient rémunérés équitablement et reçoivent un salaire qui leur permette de subvenir à leurs besoins vitaux pour préserver l'engagement des employés.

Réflexions finales

L'engagement des employés est un aspect multiforme et profondément enraciné de la réussite organisationnelle.

S'il peut être tentant de s'en remettre à des activités superficielles telles que des événements sociaux ou des collations supplémentaires, l'engagement véritable exige une approche plus réfléchie et plus globale. En se concentrant sur des facteurs essentiels tels qu'un travail utile, un leadership de qualité et la reconnaissance, les organisations peuvent créer un environnement dans lequel les employés se sentent valorisés, motivés et attachés à leur travail.

La mise en œuvre de ces moteurs de l'engagement des salariés ne consiste pas à opérer des changements radicaux du jour au lendemain. Il s'agit plutôt de cultiver constamment une culture d'entreprise qui donne la priorité à ces éléments fondamentaux, ce qui se traduit par une main-d'œuvre plus engagée, plus productive et plus loyale. N'oubliez pas que l'engagement est un processus continu, et non une initiative ponctuelle. En prenant le temps de comprendre et d'aborder ce qui motive vraiment vos employés, vous investirez dans la santé et le succès à long terme de votre organisation.