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L'engagement des salariés étant aujourd'hui au cœur des préoccupations de nombreux employeurs et professionnels du capital humain, nous avons pris l'initiative de passer en revue des centaines de statistiques tirées d'études et d'articles divers pour en dégager les 14 qui nous paraissent les plus surprenantes.

Ces statistiques concernent non seulement l'état actuel de l'engagement des salariés, mais aussi le coût d'un faible engagement pour les entreprises ainsi que les avantages d'un engagement élevé des salariés.

État actuel de l'engagement des salariés

• 37% des employés du secteur de l'hébergement et de la restauration aux États-Unis déclarent qu'ils ont quitté ou quitteront leur poste au cours des 12 prochains mois.¹ (Les entreprises de vente au détail, de service à la clientèle et d'hôtellerie sont conçues en fonction d'un taux de rotation élevé : les emplois sont relativement faciles à apprendre et les nouveaux employés peuvent être intégrés assez rapidement. Mais cette stratégie n'élimine pas le coût de la "rotation" du personnel).
• 49,5 % des salariés américains ne sont pas "engagés" au travail. (À l'échelle mondiale, le pourcentage d'employés engagés chute de façon spectaculaire à 13 %).
• 35 % des travailleurs américains ont déclaré qu'ils chercheraient un nouvel emploi s'ils ne recevaient pas d'augmentation de salaire au cours de l'année à venir. ² (Dans les entreprises technologiques américaines, 65 % des employés sont convaincus de pouvoir trouver un autre emploi si leurs attentes salariales ne sont pas satisfaites).
• 52 % des travailleurs sont ouverts à une nouvelle opportunité d'emploi.

Le coût d'un faible engagement des salariés pour les entreprises

• 150 % du salaire annuel d'un employé de niveau intermédiaire peuvent être consacrés à la recherche et à l'embauche de son remplaçant. (400 % pour les employés de haut niveau ou hautement spécialisés. Ces dépenses couvrent l'annonce du poste vacant, les entretiens avec les candidats, la sélection des candidats, l'embauche, la formation...) ³
• 2 ans , c'est le temps moyen qu'il faut à un nouvel employé pour atteindre le niveau de productivité de la personne qu'il a remplacée. (Le processus d'intégration coûte également à l'entreprise : formation, distraction pour les cadres qui n'ont plus le temps d'accompagner et de développer le personnel en place).

La rotation du personnel résultant d'un faible engagement a d'autres coûts cachés : le processus de formation des nouveaux employés peut être une source de distraction pour le personnel en place et, si la rotation est fréquente, elle peut finir par démotiver les employés chargés de remplacer les nouveaux employés pendant qu'ils prennent leur rythme de croisière. Cette situation peut avoir des effets encore plus insidieux sur les clients. La rotation du personnel en contact avec la clientèle peut donner l'impression d'une instabilité au sein de l'organisation et, en fin de compte, nuire à la confiance des clients.

Les avantages d'un engagement élevé des salariés

• 80 % de la valeur marchande de la plupart des organisations provient d'actifs incorporels tels que la marque, la qualité de la main-d'œuvre, son talent, sa passion et son engagement (il y a quelques décennies, cette valeur était presque exclusivement basée sur des actifs corporels tels que les machines, les produits et les installations)⁴
• 2 400 $ , c'est l'augmentation moyenne du bénéfice par employé et par an qu'une entreprise peut atteindre grâce à des programmes d'engagement des employés.⁵
• 97 % des entreprises ayant un bon niveau d'engagement des salariés (la moitié ou plus de salariés très engagés) indiquent que l'engagement conduit à une plus grande productivité. 93 % affirment qu'il joue un rôle majeur dans la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs de chiffre d'affaires. Dans l'ensemble, 82 % de ces entreprises indiquent qu'un taux élevé de fidélisation des salariés améliore la fidélité des clients, ce qui leur confère un avantage concurrentiel notable.
• 33% signalent un impact significatif de l'engagement sur les marges bénéficiaires, et 81% sur la croissance du chiffre d'affaires.⁶

Il est intéressant de noter que des employés très engagés ont un impact positif sur l'expérience client et, par conséquent, sur la fidélité des clients. Une étude à long terme menée par Sears révèle que les clients qui ont eu une expérience de service agréable, proactive ou supérieure sont de 10 à 30 % plus fidèles que les clients qui n'en ont pas eu et envisageraient fortement d'acheter à nouveau auprès d'une marque s'ils ont eu une bonne expérience client.⁷

Quelles que soient les statistiques, il est clair que les employeurs et les professionnels du capital humain se préoccupent de l'engagement des salariés pour de très bonnes raisons.

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Si vous possédez ou gérez une entreprise de vente au détail ou de restauration, vous faites peut-être partie du grand pourcentage d'entreprises qui étouffent leurs managers et, par extension, les performances de leur personnel de première ligne.

Plus de 50 % de l'économie mondiale est alimentée par des entreprises dotées de "réseaux distribués" de sites et d'employés. Les détaillants, y compris les services de restauration et les banques de détail, constituent un segment important de ce groupe. Et pour la plupart de ces entreprises, McKinsey & Company a constaté que les managers sont étouffés. Que ce soit en les surchargeant de lourdes charges administratives ou simplement en ne leur donnant pas les moyens de prendre des décisions essentielles pour offrir une bonne expérience à leurs clients, ces entreprises compromettent leur propre succès.

Selon McKinsey, les managers de première ligne - y compris les managers de district ou de zone ainsi que les directeurs de magasin - ne sont pas habilités à passer leur temps là où il peut créer le plus de valeur. Au lieu de consacrer jusqu'à 60 % de leur temps à des tâches administratives, les managers de première ligne pourraient passer plus de temps sur le terrain et à encadrer le personnel.

En fait, un manque de coaching en première ligne peut être désastreux pour les entreprises de services, car les recherches montrent que les attitudes et le comportement des employés en contact avec la clientèle sont étroitement liés à la perception qu'ont les clients de la qualité du service.

Il n'est donc pas surprenant que Gallup ait constaté que l'embauche de bons managers peut entraîner une augmentation de 27 % du chiffre d'affaires par employé. Les recherches menées par Gallup montrent que de nombreuses entreprises recrutent des managers sur la base de leurs années de service ou de leur ancienneté plutôt que sur la base de leur talent et de leur capacité naturelle à diriger. Cette capacité naturelle à diriger - à inspirer les employés, à obtenir des résultats, à surmonter l'adversité, à responsabiliser les gens, à établir des relations solides et à prendre des décisions difficiles - permet d'améliorer les performances en soi, mais elle est également essentielle à l'engagement général des employés.

En fait, Gallup rapporte que les managers naturellement talentueux jouent un rôle essentiel dans la création d'une main-d'œuvre engagée, expliquant au moins 70 % de la variation de l'engagement de leurs équipes. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas encore pris conscience de cette réalité. Sur la base de données de 2012 montrant que la majorité des travailleurs américains ne sont pas "engagés" ou sont "activement désengagés" au travail, Gallup calcule que les faibles niveaux d'engagement coûtent aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an.

Mais avant de modifier leurs pratiques de recrutement, de nombreuses entreprises devraient d'abord repenser le rôle de leurs managers de première ligne. Plutôt que d'être des "rouages" de la machine administrative de l'entreprise, le rôle des managers de première ligne devrait consister à améliorer les performances des magasins.

Cela peut être plus facile à dire qu'à faire.

Les attitudes actuelles à l'égard du rôle des managers de première ligne laissent penser à beaucoup que leur capacité à influencer l'entreprise est limitée. McKinsey fait état d'une étude montrant que les directeurs de magasin consacrent plus de la moitié de leur temps à l'administration et estiment qu'ils n'ont aucun contrôle sur les facteurs clés de performance (tels que les ventes dans les catégories de produits importantes). L'entreprise étudiée a expérimenté un meilleur agencement des magasins, une rationalisation des rapports et d'autres stratégies pour permettre à ses directeurs de passer plus de temps sur le terrain.

Les résultats ont été impressionnants : Les directeurs ont pu consacrer 60 à 70 % de leur temps à la vente, à l'accompagnement de qualité du personnel et à l'interaction avec les clients. Grâce à ce coaching, les responsables ont pu discuter des stratégies et des indicateurs de performance avec leur personnel. Ils ont notamment mis au point une nouvelle fiche de performance, qui a permis au personnel de se concentrer sur des comportements clés tels que l'accueil des clients à leur entrée dans le magasin et la vente "suggestive". Lorsqu'elle a été déployée dans l'ensemble du réseau de magasins, cette nouvelle approche a permis d'accroître la productivité de 51 % dans une région et de 65 % dans une autre.

Dans cette optique, nous pensons que les détaillants peuvent réaliser des gains significatifs en recrutant de bons managers et en mettant en œuvre des stratégies et des pratiques qui leur permettent de consacrer plus de temps à la vente, à la prise de décisions et à l'exploitation des opportunités.

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Dans de nombreuses entreprises, motiver le travail d'équipe - ou plus précisément, motiver votre personnel à gagner en équipe - peut l'emporter sur la poursuite de l'accomplissement individuel et apporter un niveau de réussite plus élevé. En fait, une étude conjointe de l'International Society for Performance Improvement et de l'Incentive Research Foundation a révélé que "les équipes motivées ont augmenté leurs performances de 45 % ; les individus motivés ont augmenté leurs performances de 27 % en moyenne".

Cet apprentissage s'applique également aux magasins de détail, aux restaurants et aux cafés. Dans nombre de ces entreprises, l'accent mis sur le partage des objectifs et des récompenses peut conduire à de meilleurs résultats.

Voici quelques domaines dans lesquels nous pensons que la motivation du travail d'équipe permet d'obtenir de meilleurs résultats que les performances individuelles :

Beaucoup de personnel à temps partiel

Motiver le personnel à temps partiel à se surpasser est un défi dans n'importe quelle situation. Mais si une entreprise parvient à insuffler un esprit d'équipe à ses employés, même les travailleurs à temps partiel se sentiront motivés et contribueront à la réalisation de l'objectif.

Avec le travail d'équipe, chaque membre a le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que lui. Si l'un d'entre eux ne fait pas sa part du travail, ce n'est pas seulement lui-même qu'il laisse tomber, mais toute l'équipe.

Et lorsque l'objectif est atteint, c'est toute l'équipe qui partage le succès, et non une seule personne. Cela évite de démotiver les employés qui n'ont pas gagné.

Les employés changent souvent de rôle

Dans de nombreux commerces de détail, les employés ont tendance à se spécialiser dans un domaine. Toutefois, dans certains secteurs, tels que la restauration rapide, il n'est pas rare qu'un employé travaille à la caisse un jour et à la cuisine le lendemain. Cette rotation des tâches apporte une saine variété au personnel, mais elle exige aussi qu'il travaille ensemble pour communiquer, transférer des connaissances et partager des conseils et des astuces.

Par conséquent, ce type de rotation des rôles est un autre candidat de choix pour le travail d'équipe. Quel meilleur moyen de favoriser la collaboration et le transfert de connaissances que de partager les objectifs et les récompenses de l'équipe ? Le personnel se sentira plus motivé pour veiller à ce que ses homologues soient équipés pour accomplir les tâches dans le cadre de leurs rotations et pour s'entraider.

Servir le client nécessite un travail d'équipe

Les entreprises où plusieurs employés sont impliqués dans le service au client - les cafés et les restaurants, par exemple - sont idéalement adaptées aux objectifs et aux récompenses d'équipe. Comme l'employé qui prend la commande n'est généralement pas la même personne que celle qui prépare le café ou la nourriture, les objectifs et les récompenses partagés par l'équipe peuvent être essentiels à la réussite.

Le travail d'équipe est la clé de l'innovation

La Society for Human Resource Management cite le travail d'équipe et la collaboration comme les ingrédients clés d'une innovation réussie. Les incitations basées sur le travail d'équipe sont un excellent moyen de mettre l'accent sur la collaboration entre les employés et de l'encourager afin de produire de l'innovation.

La SHRM ajoute que les primes d'équipe profitent également aux organisations en concentrant les employés sur des objectifs communs, en encourageant le travail d'équipe qui conduit à une meilleure résolution des problèmes en groupe, en améliorant le soutien entre pairs et les performances inter-organisationnelles.

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Y a-t-il une science derrière la réalisation d'une vente ? Voici un récapitulatif des méthodes infaillibles pour améliorer les performances de vente du personnel de la vente au détail, et comment faire en sorte que ces tactiques perdurent.

1. Commencez chaque période de travail avec une vision optimiste.
2. Il peut être facile pour le personnel du commerce de détail de s'enliser dans la routine, en particulier après une journée au cours de laquelle il a été difficile de conclure une vente. Bob Phibbs, expert reconnu de la vente et du commerce de détail, préconise que le personnel se mette en valeur avant de commencer son travail. Il va même jusqu'à dire que les employés devraient faire attention à ce qu'ils regardent ou écoutent avant le travail, car cela peut affecter leur humeur et avoir un impact négatif sur leurs performances de vente.
3. Des recherches ont montré que les personnes qui se posent des questions sur elles-mêmes, du type "Puis-je le faire ?", obtiennent de meilleurs résultats que celles qui se contentent de se vanter d'une manière déclarative.
4. La première impression est très importante au début de toute interaction, qu'elle soit personnelle ou professionnelle.
5. Le personnel du commerce de détail n'a qu'une fraction de seconde pour faire bonne impression sur les clients. Avec un laps de temps aussi court, il est très facile de perdre complètement quelqu'un et de le désengager.
6. Pour rallier quelqu'un à votre cause, soyez sincère et évitez d'être insistant. Par exemple, laissez-le parler en premier en lui demandant simplement comment il va. Le fait de partager quelque chose de positif avec lui, par exemple en lui faisant remarquer qu'il fait beau, conduira à un bavardage organique. Shopify cite des recherches qui indiquent que cinq minutes de bavardage augmentent la valeur créée au cours d'une négociation.
7. Répétez les scénarios ou les interactions possibles.
8. Dans le secteur de la vente au détail, la rapidité d'esprit et la réflexion peuvent facilement sauver une situation de vente qui a tourné au vinaigre. Les employés doivent être prêts à atténuer ou à résoudre tout conflit ou malentendu. Pensez à imaginer certains scénarios et à la manière dont vous y réagiriez de la manière la plus professionnelle qui soit.
9. Au cours d'une période de travail intense, il peut être instinctif de fournir rapidement une réponse sans y avoir réfléchi, ou d'écarter quelqu'un simplement parce que vous êtes en train de servir quelqu'un d'autre.
10. Par exemple, si vous ne connaissez pas la réponse à une question, assurez le client que vous allez trouver quelqu'un qui la connaît. Le simple fait de prendre acte d'un problème ou d'une question et de trouver une solution est souvent très utile.
11. Soyez attentif à votre langage corporel.
12. Il est certes important de faire preuve de discrétion lorsque l'on s'adresse à des collègues ou à des clients potentiels, mais il est tout aussi important de veiller à ce que votre langage corporel soit empreint d'amabilité.
13. Par exemple, décroisez vos bras et vos mains, car les personnes qui croisent les bras ont généralement l'air inaccessibles.
14. Si possible, saluez quelqu'un en lui serrant la main - Shopify cite des études qui prouvent que les gens ont deux fois plus de chances de se souvenir de vous si vous leur serrez la main.
15. Enfin, le maintien d'une "pose de puissance" (debout avec les bras et les jambes ouverts) vous donnera confiance en vous et transmettra cette assurance aux autres.
16. Il est essentiel de réduire les choix.
17. Évitez de submerger vos clients potentiels avec trop de choix - Carmine Gallo, expert en communication et en présentations, affirme que la mémoire à court terme des gens ne peut retenir que trois éléments d'information à la fois. En offrant trop de choix aux acheteurs, on risque de les frustrer au point qu'ils n'achèteront rien.

Formation aux performances de la vente au détail

De nombreux employés ont leur propre style ou technique pour établir des relations et finalement vendre aux clients. S'il est agréable de voir le personnel insuffler sa propre personnalité, il peut s'avérer nécessaire de lui faire rafraîchir ses connaissances sur les stratégies ou les nouvelles meilleures pratiques afin de maintenir ses performances de vente à un niveau élevé.

Bob Phibbs note que de nombreux employés du commerce de détail sont complaisants et figés dans leurs habitudes, ce qui les rend peu réceptifs aux nouvelles formations. En outre, le personnel peut n'avoir aucune envie d'apprendre quelque chose de nouveau, surtout lorsqu'il a l'impression d'y être contraint.

En outre, le personnel de première ligne peut avoir l'impression que la formation et l'expérience réelle sont deux choses très différentes.

S'attaquer à la résistance à l'apprentissage des employés peut être simple. Mettez en place un système d'incitation qui non seulement encourage l'engagement dans le matériel de formation, mais aussi motive le personnel à adopter les comportements nécessaires à l'amélioration de ses performances commerciales.

Rendre le processus de formation simple, efficace et intéressant pour les employés en y associant des mesures incitatives contribuera également à les fidéliser.

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La mise en œuvre d'un programme d'apprentissage en ligne dans les commerces de détail et les franchises améliorera l'efficacité du personnel de première ligne et aura un impact positif sur les objectifs généraux de l'entreprise.

Les programmes eLearning combinent plusieurs éléments qui les rendent particulièrement efficaces lorsqu'ils sont déployés dans les organisations pour former le personnel.

La gamification des programmes eLearning signifie que la compétition est encouragée parmi le personnel, et que des points sont accumulés pour la réalisation des actions souhaitées. Les employés sont encouragés par des avantages, comme des cartes cadeaux, et sont récompensés lorsqu'ils ont atteint un haut niveau de performance.Lors de la recherche d'une plateforme eLearning optimale, les attributs suivants doivent être pris en compte :

• Interactif et engageant : La plateforme est-elle facile d'accès à partir d'appareils mobiles ? L'interface et l'expérience utilisateur sont-elles attrayantes ou serait-il difficile d'utiliser la plateforme pendant une longue période ? La plateforme fournit-elle au personnel des objectifs clairement définis et transmet-elle les récompenses de manière adéquate ?
• Capacité de personnalisation : Certaines facettes de votre activité doivent-elles être mises en valeur ? Recherchez une plateforme qui offre une certaine flexibilité.
• Vue administrative : Une plateforme robuste doit permettre au personnel d'encadrement ou à l'entreprise d'analyser les progrès du personnel. Il est essentiel d'avoir une vision claire de l'impact de la plateforme, ainsi que des informations sur la progression des employés. Pour les entreprises franchisées, cela est particulièrement important pour suivre les progrès des différents sites les uns par rapport aux autres.

En fin de compte, les programmes d'apprentissage en ligne préparent le personnel du commerce de détail à mieux servir les clients et les mobilisent pour atteindre les objectifs de vente et de revenus.

‍Commentassurer le succès d'un programme d'apprentissage virtuel?

‍Avantde lancer un programme de formation en ligne, les entreprises doivent évaluer les types d'indicateurs clés de performance et de mesures qu'elles s'attacheront à mesurer. Bob Phibbs, leader d'opinion dans le secteur de la formation à la vente, fait remarquer que les entreprises devraient s'intéresser non seulement à l'augmentation des ventes, mais aussi au nombre d'articles par transaction et à la moyenne des ventes par employé et par heure de travail.

Une fois les indicateurs et les critères de référence définis, les entreprises ne doivent pas oublier de vérifier fréquemment auprès de leur personnel les progrès réalisés et leur niveau d'engagement dans la plateforme.

‍Lesprogrammes de formationdonnent des résultats inégalés

‍Dansl'article de Phibbs cité plus haut, il explique qu'investir dans un programme de formation pour le personnel de première ligne produira des résultats qu'un programme de rabais ou de marketing ne pourrait pas atteindre. De plus, la formation restera gravée dans la mémoire du personnel et améliorera ses performances à long terme, au lieu de simplement stimuler les ventes pendant une période temporaire.

‍Negliger laformation du personnel est préjudiciable aux entreprises à long terme

‍Lesentreprises qui pensent que les programmes de formation du personnel de première ligne ne sont pas suffisamment rentables se trompent.

Emad Rizkalla, PDG de Bluedrop Performance Learning, explique que les entreprises qui ne parviennent pas à "développer leurs employés pourraient nuire non seulement à leur moral, mais aussi à leurs résultats".

Il cite une étude de HR Magazine selon laquelle "les entreprises qui investissent 1 500 dollars ou plus par employé et par an dans la formation ont en moyenne des marges bénéficiaires supérieures de 24 % à celles des entreprises qui investissent moins dans la formation".

D'autres résultats illustrent cette affirmation, notamment des statistiques de l'American Society for Training and Development (ASTD), dont l'une indique que les entreprises qui offrent une formation complète ont un revenu par employé supérieur de 218 % à celui des entreprises qui offrent une formation de moindre qualité.

Pour les entreprises qui mettent en place des programmes de formation, M. Rizkalla souligne également qu'il existe d'autres résultats moins tangibles, mais tout aussi importants, tels que "des employés plus heureux, de meilleurs dirigeants et un meilleur travail d'équipe". Il s'agit notamment "d'employés plus heureux, de meilleurs dirigeants et d'un meilleur travail d'équipe".

En conséquence, Phibbs souligne que les employeurs qui investissent dans des programmes de formation connaîtront des taux de rotation plus faibles au sein de leur organisation.

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La fidélisation et la motivation des employés restent un problème constant pour les détaillants et les franchises. Voici les raisons pour lesquelles les départs sont si fréquents dans le commerce de détail - et les mesures que les entreprises peuvent prendre pour les éviter.

Atténuer le taux de rotation élevé dans les commerces de détail

La faible fidélisation du personnel de première ligne dans les commerces de détail est courante - selon une étude du Hay Group, les détaillants ont signalé un taux de rotation médian de 67 % en 2012.Il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles les détaillants doivent faire un effort concerté pour réduire le taux de rotation élevé de leur personnel de première ligne.

Pourquoi un taux de rotation élevé est-il si préjudiciable aux commerces de détail ?

Selon le Center for American Progress, pour un employé du commerce de détail gagnant 10 dollars de l'heure, la recherche, l'embauche et la formation d'un remplaçant coûtent plus de 3 000 dollars. Le remplacement de plusieurs employés en même temps est coûteux financièrement, et consacrer des ressources au recrutement de nouveaux employés est une perte de temps qui peut entraîner une perturbation des activités quotidiennes.

Un article de Bloomberg de 2015 décrivant les tactiques utilisées par les grandes surfaces pour attirer et conserver le personnel de première ligne indique que les nouvelles recrues ne sont pas aussi productives que les employés chevronnés, "créant un coût d'efficacité qui va au-delà des dépenses liées à la recherche et à la formation d'une nouvelle recrue".

Comme l'illustrent les données qualitatives et quantitatives, les répercussions d'une base d'employés de première ligne présentant un taux élevé d'attrition sont désastreuses.

Les causes de la rotation du personnel dans les commerces de détail

Voici quelques-uns des facteurs les plus courants ou les plus évoqués qui entraînent un faible taux de fidélisation des employés dans les commerces de détail :

• ‍Le manque dereconnaissance: Le fait de ne pas reconnaître les bonnes performances peut conduire à l'insatisfaction des employés, qui risquent de démissionner. La coordination d'un programme d'avantages sociaux récompensant le nombre de ventes ou le chiffre d'affaires généré par les ventes incitatives est un bon point de départ.
• ‍Il existe undécalage important entre les tâches des employés et les objectifs de l'entreprise: Il est essentiel d'insuffler un sentiment d'appartenance au personnel de première ligne et de lui faire comprendre l'importance de son rôle. Si un magasin prévoit de promouvoir une remise ou une opération spéciale, il peut expliquer que le succès de la campagne (dont le personnel de première ligne est responsable) est directement lié à l'atteinte d'objectifs trimestriels ou mensuels importants en matière de chiffre d'affaires.
• ‍Lestâches ne sont pas variées: Les employés qui se voient confier la même tâche à chaque poste de travail risquent de se lasser de la routine au fil du temps. Varier la formation ou les responsabilités peut éviter la monotonie et un sentiment de stagnation.
• ‍Uneformation inadéquatepeut entraver les progrès d'un employé: Si le personnel de première ligne ne comprend pas pleinement les nuances d'une entreprise, il peut être incapable d'aider les clients ou de vendre efficacement des produits. Bob Phibbs écrit à propos du roulement du personnel dans le commerce de détail: "Ce n'est pas parce qu'un employé a déjà de l'expérience qu'il comprendra ce qui rend votre magasin différent." Il incombe à l'employeur de former correctement et en profondeur tout nouvel employé.
• ‍L'absencede sécurité ou de prévisibilité: La nature des horaires des employés dans le commerce de détail peut être volatile, mais la création d'une sorte de routine pour les employés peut leur donner un sentiment de sécurité. Cela peut constituer un avantage concurrentiel pour les entreprises qui comptent sur les appels des employés pour les avertir de leur affectation.

Les détaillants qui prennent des mesures préventives pour améliorer la fidélisation des employés bénéficieront de moins de bouleversements et d'une productivité constante.

Découvrez comment créer et lancer un programme à l'échelle du réseau pour récompenser et reconnaître votre personnel de première ligne !

Qarrot est une plateforme de motivation, de communication et de formation destinée aux détaillants et aux franchiseurs. Elle permet de motiver le personnel de première ligne à améliorer rapidement ses performances de vente.

Ottawa et Montréal, Canada - 18 avril 2016 - Qarrot, une plateforme de motivation, de communication et de formation pour les détaillants et les franchiseurs, a été lancée publiquement aujourd'hui à la suite d'un projet pilote fermé d'un an.

La mission de Qarrot est d'aider les détaillants à augmenter leurs ventes en améliorant les performances de leur personnel de première ligne. La facilité de saisie et de suivi des données de vente, les capacités de formation et de communication, un catalogue de centaines de cartes-cadeaux électroniques, ainsi que des fonctions de gamification exclusives font de Qarrot un outil idéal pour les détaillants disposant de vastes réseaux de magasins franchisés et cherchant à améliorer les performances de vente de leur personnel de première ligne.

Vision Source, le plus grand réseau de franchise d'optométristes en Amérique du Nord, a piloté Qarrot en 2015 avant de déployer un programme à grande échelle en janvier 2016 dans ses 4 000 établissements à travers les États-Unis, avec plus de 6 000 employés de première ligne participant à la plateforme de performance des ventes.

Avant la mise en œuvre de leur programme de performance des ventes de première ligne alimenté par Qarrot, plus de 60 % des patients de Vision Source achetaient des lunettes ou des lentilles de contact auprès de fournisseurs et de canaux concurrents, ce qui se traduisait par des centaines de millions d'opportunités de vente perdues.

"Avec Qarrot Performance, nous avons lancé l'un des programmes les plus réussis et les plus bénéfiques de l'histoire de notre entreprise. Qarrot est ma référence en matière de programmes de primes d'encouragement", déclare Walt West, VP Practice Development, Vision Source.

En incitant les employés des franchises et en récompensant les performances de vente, Qarrot aide les détaillants à éviter les opportunités de vente perdues et à motiver leur personnel de première ligne à promouvoir activement les produits complémentaires à forte marge. Rien qu'aux États-Unis, les opportunités de vente perdues coûtent aux détaillants plus de 1 000 milliards de dollars par an.

Les entreprises américaines dépensent chaque année plus de 28 milliards de dollars en incitations non pécuniaires pour motiver leurs employés. Sur ce montant, Qarrot estime que 8 milliards de dollars sont attribués aux détaillants pour motiver les vendeurs de première ligne.

Dans le cadre de l'incubateur L-SPARK, Qarrot s'est concentré sur les organisations dotées de réseaux de franchisés. Ils sont maintenant à mi-parcours du programme de quatre mois conçu pour aider les entreprises SaaS en phase de démarrage à mettre en œuvre une stratégie de commercialisation.

Avec l'aide des directeurs, mentors et conseillers bien connectés de l'organisation, Qarrot a attiré l'attention d'une grande banque canadienne. La plateforme sera déployée dans tous les établissements afin d'inciter le personnel à vendre des produits financiers.

À propos de Qarrot

Qarrot Performance est une plateforme de motivation, de communication et de formation pour la vente au détail basée sur le cloud. Avec des clients aux États-Unis et au Canada, Qarrot motive déjà des milliers d'employés de première ligne dans plus de 1 200 magasins.

Visitez-nous à Qarrot ou envoyez-nous un courriel à info@qarrotperformance.com pour en savoir plus !

À propos de L-SPARK

L-SPARK est le seul incubateur et accélérateur canadien qui se concentre exclusivement sur les entreprises SaaS et les start-ups de l'informatique dématérialisée. Grâce aux relations établies avec les principales sociétés de capital-risque, les investisseurs providentiels et la communauté des investisseurs dans son ensemble, l'objectif est de soutenir un flux de transactions de startups SaaS d'entreprise susceptibles d'être financées au Canada. Visitez-nous à l'adresse www.l-spark.com, connectez-vous avec nous sur linkedin.com/l-spark ou suivez-nous sur Twitter @LSPARKGlobal.