Organisation du lieu de travail

Pourquoi 50 % des start-ups échouent-elles après 5 ans ? Que se passe-t-il au sein de ces entreprises pour que, dix ans plus tard, seules 30 % d'entre elles soient encore actives ?

Les raisons d'un échec peuvent être nombreuses, mais l'un des éléments clés de la réussite est de trouver la bonne équipe.

‍Les start-upssont petites - très petites. Les fondations et le carburant de l'entreprise proviennent presque entièrement des compétences de l'équipe qui la dirige. Les budgets généreux étant un luxe dont les startups ne bénéficient pas souvent, les ressources disponibles sont limitées à ce que votre petit groupe de visionnaires ambitieux apporte à la table.

Chacun dans vos rangs doit être un peu un bourreau de travail. Dans une startup, il est essentiel d'être motivé et passionné. Chacun d'entre vous ne dira jamais non à une tâche jugée trop petite, car vous savez tous que chaque travail est tout aussi important pour la réussite de l'entreprise.

Ces qualités étant évidentes, examinons les trois personnes que vous devez absolument trouver pour votre entreprise.

Le visionnaire

Il s'agit généralement du fondateur ou du PDG de l'entreprise, mais les qualités seraient tout aussi bénéfiques si elles venaient de n'importe quel employé !

Un visionnaire a une vision d'ensemble et donne à tous ceux qui l'entourent les moyens de réaliser ses rêves. Le charisme est naturel chez un visionnaire, qui est tellement passionné par ses idées qu'il pourrait vous enthousiasmer pour n'importe quel nouveau projet.

Au sein de l'entreprise, le visionnaire encourage tous les membres de l'équipe à partager leurs idées. Tout en cultivant une culture de communication ouverte et de collaboration sur le lieu de travail, il va également au-delà de l'entreprise pour nouer des liens et établir des relations avec des investisseurs et des partenaires.

Un visionnaire apporte un optimisme qui vous encouragera à surmonter les difficultés et les obstacles qui se présenteront inévitablement à vous. Veillez simplement à ce qu'il ne soit pas trop impulsif - un peu de retenue et de pondération sont des atouts indéniables.

Le donneur de structure

Le Yin du Yang du visionnaire, le donneur de structure est la personne qui donne forme aux idées. Cette personne voit la vision et identifie les étapes nécessaires pour y parvenir.

La définition des rôles, la définition des objectifs et le suivi des performances font partie de la liste des tâches de ce membre de l'équipe.

Lorsque l'on cherche la bonne personne pour remplir ce rôle, on veut quelqu'un de fiable, d'organisé, d'inventif, et le fait d'être un peu dépensier ne fait pas de mal. Cependant, malgré tous leurs traits de personnalité de type A, ils sont toujours adaptables. Le responsable de la structure au sein d'une startup doit toujours conserver une certaine malléabilité - écouter les autres, rester accessible et communiquer efficacement permettra à l'entreprise de fonctionner comme une démocratie, et non comme une dictature.

La personne humaine

Vous travaillez tous très dur, mais s'il vous plaît, dans votre propre intérêt, n'oubliez pas que vous êtes des êtres humains ! Le fait de baisser la tête et de travailler dur peut être productif pendant un certain temps, mais cela finira inévitablement par fatiguer tout le monde.

La présence dans votre équipe d'une personne qui est naturellement un papillon social et qui remonte le moral des troupes maintiendra la positivité. Lors d'un entretien en face à face, il est généralement possible d'identifier très rapidement le caractère bavard, mais il ne s'agit pas seulement d'être bavard.

Cette personne doit être très perspicace et capable de changer de point de vue à des moments clés. Elle sait quand il faut sortir boire un verre ou si la solution appropriée est de tendre une main secourable à un collègue stressé. Elle sait écouter et jouer le rôle de médiateur : lorsque quelqu'un s'ouvre à un problème, elle sait comment y répondre et trouver une solution.

Considérez votre personne comme votre service des ressources humaines, mais comme vous êtes une startup, il s'agit moins d'un service que d'une force inestimable d'énergie positive et compatissante.

Alors que vous passez au crible les CV à la recherche de la combinaison parfaite de rêveurs et d'exécutants, prenez le temps de réfléchir aux raisons pour lesquelles ces candidats sont attirés par votre entreprise. Oui, les startups sont passionnantes et offrent la possibilité d'un développement personnel et d'une innovation rapides, mais elles sont aussi agiles, rapides et exigeantes. De nombreux candidats ne savent pas à quel point l'attitude et les compétences requises dans cet environnement sont différentes de celles d'une organisation beaucoup plus grande et plus stable.

Mais vous le savez.

Votre tâche consiste donc à lire entre les lignes de leurs lettres de motivation soigneusement rédigées et à y trouver des signes de courage : une startup n'est pas un endroit où l'on peut prendre des risques.

Vous ne pouvez pas vous fier aux adjectifs qu'ils utilisent pour se décrire eux-mêmes : ils disent qu'ils sont innovants, mais quels exemples concrets de pensée créative "hors des sentiers battus" peuvent-ils fournir ?

Enfin, lorsque vous pensez avoir trouvé la bonne personne, faites passer un entretien à l'ensemble de votre équipe. Une startup n'est pas un endroit pour les gros egos. Placé dans une pièce avec le reste de votre équipe de qualité A+, un candidat arrogant laissera probablement échapper son besoin d'être la plus grande star de la pièce.

Ne vous précipitez pas pour embaucher quelqu'un - attendez la personne qui peut travailler avec tous les membres de votre équipe. La vie de votre entreprise en dépend.

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Vous savez ce dont votre startup ne peut se passer ? Un programme de reconnaissance et de récompense complet !

Les réunions sont un élément indispensable de la gestion d'une entreprise, mais elles ont la mauvaise réputation d'être souvent inefficaces et de faire perdre du temps. Les employés et la direction ne connaissent que trop bien les réunions qui durent trop longtemps et ne permettent pas d'atteindre les objectifs fixés. Même avec un ordre du jour, les réunions de groupe peuvent facilement déraper et les réunions individuelles peuvent devenir des conférences unilatérales. Alors que la durée d'attention diminue, que les employés se désengagent et que l'horloge égrène le temps précieux de l'entreprise, vous vous dites peut-être qu'il doit y avoir une meilleure façon de faire !

Eh bien, c'est le cas !

‍Lesréunions de groupeet les séances individuelles peuvent être utilisées stratégiquement pour obtenir des résultats différents. En connaissant les forces et les faiblesses des deux modèles, votre entreprise gagnera du temps sans sacrifier aucun des avantages.

Le rassemblement du groupe

Il n'y aura jamais assez de temps dans la journée pour tout ce qui figure sur la liste des tâches à accomplir par votre équipe. Maintenant que vous disposez de cette période sans distraction, comment l'utiliser ?

Une réunion de groupe peut être bénéfique à votre organisation à plusieurs égards, ce qui n'est pas le cas d'une réunion individuelle. C'est l'occasion de mettre tout le monde d'accord et de favoriser la communication, la collaboration et la culture d'entreprise.

‍Les servicesqui n'interagissent pas régulièrement les uns avec les autres et les employés qui travaillent à distance et se rendent rarement au bureau peuvent tous être réunis dans la même pièce. Une réunion de groupe permet de créer un environnement interactif où de nouvelles perspectives, idées et connaissances peuvent être partagées. Ce que quelqu'un dit ou propose peut inspirer une nouvelle collaboration ou un nouveau projet, favorisant ainsi une relation continue au-delà de la salle de réunion.

Lors des réunions de groupe, il faut se méfier de l'éternel problème du "trop de cuisiniers dans la cuisine". Lorsque plusieurs voix s'élèvent pour partager des idées et des commentaires, le programme de la réunion peut dérailler et les trente minutes allouées peuvent se transformer en une heure. Veillez à ce qu'il y ait un leader clair dans la conversation afin de vous assurer que vous restez sur la bonne voie et que vous abordez tous les points de l'ordre du jour. N'ayez pas peur d'écourter une conversation - notez que vous devez prévoir une heure de suivi pour les personnes concernées et passez au sujet suivant.

Le tête-à-tête

Le meilleur aspect d'un entretien individuel est justement qu'il s'agit d'un entretien individuel. Prendre du temps pour un employé montre que vous vous souciez de lui et c'est le moment idéal pour faire le point avec lui sur son travail, ses forces et ses faiblesses, et sur ce que vous pouvez faire pour l'aider à réussir.

C'est l'occasion d'avoir une conversation personnelle et honnête. Qu'il s'agisse d'un nouvel employé ou d'une personne qui travaille dans l'entreprise depuis des années, un entretien individuel vous donne à tous deux l'occasion d'établir une relation plus solide et de renforcer la confiance. Vous pouvez utiliser ce temps pour poser des questions sur n'importe quel sujet ! Vous pouvez demander à votre employé ce qu'il pense des nouvelles politiques mises en œuvre par l'entreprise, de sa satisfaction générale au travail ou même lui faire part de vos commentaires sur ses performances professionnelles.

L'essentiel est de veiller à ne pas monopoliser la conversation, sous peine de ne pas en apprendre davantage sur la personne qui se trouve en face de vous.

Comprendre les membres de votre équipe sur le plan personnel et professionnel vous aidera à utiliser leur personnalité et leurs compétences au maximum de leur potentiel. Vous évaluez effectivement les parties d'un tout ; connaître les membres de l'équipe vous donnera des indications précieuses sur la manière d'aider le groupe à fonctionner comme un tout.‍

Les réunions individuelles sont extrêmement utiles lorsque le temps est compté. S'il est essentiel d'aborder tous les sujets pertinents, un entretien individuel sera la meilleure option, car vous pourrez gérer la conversation et vous n'aurez pas à faire face à d'autres voix. En outre, les employés timides qui ne se sentiraient pas nécessairement à l'aise pour s'exprimer devant le bureau seront plus engagés et impliqués dans un entretien individuel.

Si vous commencez tout juste à mettre en place des réunions, il est important de faire savoir au personnel qu'il s'agit d'une nouvelle pratique à l'échelle de l'entreprise. Les employés peuvent se sentir mis à l'écart ou craindre que les réunions ne soient une punition s'ils n'en connaissent pas la véritable raison.

Quel que soit le modèle de réunion que vous choisissez d'utiliser, il faut toujours avoir des objectifs clairs et un calendrier organisé. Il n'y a rien de plus frustrant que de réserver ce temps précieux et de se rendre compte, à la fin de la réunion, que l'on n'a pas accompli ce que l'on voulait.

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Si vous possédez ou gérez une entreprise de vente au détail ou de restauration, vous faites peut-être partie du grand pourcentage d'entreprises qui étouffent leurs managers et, par extension, les performances de leur personnel de première ligne.

Plus de 50 % de l'économie mondiale est alimentée par des entreprises dotées de "réseaux distribués" de sites et d'employés. Les détaillants, y compris les services de restauration et les banques de détail, constituent un segment important de ce groupe. Et pour la plupart de ces entreprises, McKinsey & Company a constaté que les managers sont étouffés. Que ce soit en les surchargeant de lourdes charges administratives ou simplement en ne leur donnant pas les moyens de prendre des décisions essentielles pour offrir une bonne expérience à leurs clients, ces entreprises compromettent leur propre succès.

Selon McKinsey, les managers de première ligne - y compris les managers de district ou de zone ainsi que les directeurs de magasin - ne sont pas habilités à passer leur temps là où il peut créer le plus de valeur. Au lieu de consacrer jusqu'à 60 % de leur temps à des tâches administratives, les managers de première ligne pourraient passer plus de temps sur le terrain et à encadrer le personnel.

En fait, un manque de coaching en première ligne peut être désastreux pour les entreprises de services, car les recherches montrent que les attitudes et le comportement des employés en contact avec la clientèle sont étroitement liés à la perception qu'ont les clients de la qualité du service.

Il n'est donc pas surprenant que Gallup ait constaté que l'embauche de bons managers peut entraîner une augmentation de 27 % du chiffre d'affaires par employé. Les recherches menées par Gallup montrent que de nombreuses entreprises recrutent des managers sur la base de leurs années de service ou de leur ancienneté plutôt que sur la base de leur talent et de leur capacité naturelle à diriger. Cette capacité naturelle à diriger - à inspirer les employés, à obtenir des résultats, à surmonter l'adversité, à responsabiliser les gens, à établir des relations solides et à prendre des décisions difficiles - permet d'améliorer les performances en soi, mais elle est également essentielle à l'engagement général des employés.

En fait, Gallup rapporte que les managers naturellement talentueux jouent un rôle essentiel dans la création d'une main-d'œuvre engagée, expliquant au moins 70 % de la variation de l'engagement de leurs équipes. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas encore pris conscience de cette réalité. Sur la base de données de 2012 montrant que la majorité des travailleurs américains ne sont pas "engagés" ou sont "activement désengagés" au travail, Gallup calcule que les faibles niveaux d'engagement coûtent aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an.

Mais avant de modifier leurs pratiques de recrutement, de nombreuses entreprises devraient d'abord repenser le rôle de leurs managers de première ligne. Plutôt que d'être des "rouages" de la machine administrative de l'entreprise, le rôle des managers de première ligne devrait consister à améliorer les performances des magasins.

Cela peut être plus facile à dire qu'à faire.

Les attitudes actuelles à l'égard du rôle des managers de première ligne laissent penser à beaucoup que leur capacité à influencer l'entreprise est limitée. McKinsey fait état d'une étude montrant que les directeurs de magasin consacrent plus de la moitié de leur temps à l'administration et estiment qu'ils n'ont aucun contrôle sur les facteurs clés de performance (tels que les ventes dans les catégories de produits importantes). L'entreprise étudiée a expérimenté un meilleur agencement des magasins, une rationalisation des rapports et d'autres stratégies pour permettre à ses directeurs de passer plus de temps sur le terrain.

Les résultats ont été impressionnants : Les directeurs ont pu consacrer 60 à 70 % de leur temps à la vente, à l'accompagnement de qualité du personnel et à l'interaction avec les clients. Grâce à ce coaching, les responsables ont pu discuter des stratégies et des indicateurs de performance avec leur personnel. Ils ont notamment mis au point une nouvelle fiche de performance, qui a permis au personnel de se concentrer sur des comportements clés tels que l'accueil des clients à leur entrée dans le magasin et la vente "suggestive". Lorsqu'elle a été déployée dans l'ensemble du réseau de magasins, cette nouvelle approche a permis d'accroître la productivité de 51 % dans une région et de 65 % dans une autre.

Dans cette optique, nous pensons que les détaillants peuvent réaliser des gains significatifs en recrutant de bons managers et en mettant en œuvre des stratégies et des pratiques qui leur permettent de consacrer plus de temps à la vente, à la prise de décisions et à l'exploitation des opportunités.

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La mise en œuvre d'un programme d'apprentissage en ligne dans les commerces de détail et les franchises améliorera l'efficacité du personnel de première ligne et aura un impact positif sur les objectifs généraux de l'entreprise.

Les programmes eLearning combinent plusieurs éléments qui les rendent particulièrement efficaces lorsqu'ils sont déployés dans les organisations pour former le personnel.

La gamification des programmes eLearning signifie que la compétition est encouragée parmi le personnel, et que des points sont accumulés pour la réalisation des actions souhaitées. Les employés sont encouragés par des avantages, comme des cartes cadeaux, et sont récompensés lorsqu'ils ont atteint un haut niveau de performance.Lors de la recherche d'une plateforme eLearning optimale, les attributs suivants doivent être pris en compte :

• Interactif et engageant : La plateforme est-elle facile d'accès à partir d'appareils mobiles ? L'interface et l'expérience utilisateur sont-elles attrayantes ou serait-il difficile d'utiliser la plateforme pendant une longue période ? La plateforme fournit-elle au personnel des objectifs clairement définis et transmet-elle les récompenses de manière adéquate ?
• Capacité de personnalisation : Certaines facettes de votre activité doivent-elles être mises en valeur ? Recherchez une plateforme qui offre une certaine flexibilité.
• Vue administrative : Une plateforme robuste doit permettre au personnel d'encadrement ou à l'entreprise d'analyser les progrès du personnel. Il est essentiel d'avoir une vision claire de l'impact de la plateforme, ainsi que des informations sur la progression des employés. Pour les entreprises franchisées, cela est particulièrement important pour suivre les progrès des différents sites les uns par rapport aux autres.

En fin de compte, les programmes d'apprentissage en ligne préparent le personnel du commerce de détail à mieux servir les clients et les mobilisent pour atteindre les objectifs de vente et de revenus.

‍Commentassurer le succès d'un programme d'apprentissage virtuel?

‍Avantde lancer un programme de formation en ligne, les entreprises doivent évaluer les types d'indicateurs clés de performance et de mesures qu'elles s'attacheront à mesurer. Bob Phibbs, leader d'opinion dans le secteur de la formation à la vente, fait remarquer que les entreprises devraient s'intéresser non seulement à l'augmentation des ventes, mais aussi au nombre d'articles par transaction et à la moyenne des ventes par employé et par heure de travail.

Une fois les indicateurs et les critères de référence définis, les entreprises ne doivent pas oublier de vérifier fréquemment auprès de leur personnel les progrès réalisés et leur niveau d'engagement dans la plateforme.

‍Lesprogrammes de formationdonnent des résultats inégalés

‍Dansl'article de Phibbs cité plus haut, il explique qu'investir dans un programme de formation pour le personnel de première ligne produira des résultats qu'un programme de rabais ou de marketing ne pourrait pas atteindre. De plus, la formation restera gravée dans la mémoire du personnel et améliorera ses performances à long terme, au lieu de simplement stimuler les ventes pendant une période temporaire.

‍Negliger laformation du personnel est préjudiciable aux entreprises à long terme

‍Lesentreprises qui pensent que les programmes de formation du personnel de première ligne ne sont pas suffisamment rentables se trompent.

Emad Rizkalla, PDG de Bluedrop Performance Learning, explique que les entreprises qui ne parviennent pas à "développer leurs employés pourraient nuire non seulement à leur moral, mais aussi à leurs résultats".

Il cite une étude de HR Magazine selon laquelle "les entreprises qui investissent 1 500 dollars ou plus par employé et par an dans la formation ont en moyenne des marges bénéficiaires supérieures de 24 % à celles des entreprises qui investissent moins dans la formation".

D'autres résultats illustrent cette affirmation, notamment des statistiques de l'American Society for Training and Development (ASTD), dont l'une indique que les entreprises qui offrent une formation complète ont un revenu par employé supérieur de 218 % à celui des entreprises qui offrent une formation de moindre qualité.

Pour les entreprises qui mettent en place des programmes de formation, M. Rizkalla souligne également qu'il existe d'autres résultats moins tangibles, mais tout aussi importants, tels que "des employés plus heureux, de meilleurs dirigeants et un meilleur travail d'équipe". Il s'agit notamment "d'employés plus heureux, de meilleurs dirigeants et d'un meilleur travail d'équipe".

En conséquence, Phibbs souligne que les employeurs qui investissent dans des programmes de formation connaîtront des taux de rotation plus faibles au sein de leur organisation.

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