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Reconnaître le caractère unique du millénaire

Les trois principaux défis auxquels sont confrontées les organisations de ressources humaines aujourd'hui sont l'engagement des employés, les taux de rotation du personnel et la planification de la relève. Bien que ces questions ne soient pas nouvelles, les anciennes stratégies ne semblent tout simplement pas avoir le même effet et le changement a laissé les employeurs - en particulier ceux qui comptent des Millennials dans leurs rangs - en quête de réponses. Dans le passé, les systèmes de récompense étaient basés sur l'argent, offrant aux employés une compensation strictement financière pour leur temps et leurs efforts supplémentaires. L'inefficacité de cette méthode pour retenir et motiver les employés est indiscutable.

• 37% des employés des services d'hébergement et de restauration aux États-Unis déclarent qu'ils ont quitté ou qu'ils quitteront leur poste actuel dans les 12 mois à venir.
• En 2015, la majorité des salariés ont été déclarés "non engagés", tandis que 17,8 % ont été "activement désengagés"
• Pendant la majeure partie de l'année 2015, les moyennes mensuelles de l'engagement constant des employés ont oscillé entre 31,5 % et 32,1 %
• Un tiers des nouveaux embauchés quittent leur emploi après environ six (6) mois.¹
• Près de quatre chefs d'entreprise sur cinq (78 %) considèrent la fidélisation des employés comme importante ou urgente.
• En 2015, 40 % des entreprises ont déclaré qu'avec l'arrivée de taux de chômage plus faibles, la difficulté de trouver et de conserver des personnes talentueuses a accru leur inquiétude quant à la perte de personnel.

Qu'est-ce qui a changé ?

‍Millennials.

Depuis 2015, les milléniaux constituent la plus grande partie de la main-d'œuvre mondiale et représenteront près de 75 % du personnel d'ici 2030.² L'ancienneté moyenne d'un employé millénaire n'est que de deux ans et la clé de la construction d'une entreprise solide et rentable en 2018 réside dans la capacité d'une entreprise à réorienter ce modèle. Les milléniaux ont peut-être la mauvaise réputation d'être branchés sur des téléphones portables et d'avoir un sentiment général de droit, mais voici la vérité : les milléniaux ne sont pas paresseux, ils ont des besoins spécifiques.

Psychologiquement, chaque être humain ressent une corrélation directe entre sa perception de la valeur de soi et son état de bonheur. Cette corrélation est encore plus prononcée chez les milléniaux, pour qui les récompenses monétaires sont secondaires par rapport au sentiment de croissance personnelle, d'engagement et d'importance au sein d'une entreprise. Avec toutes les ressources à leur disposition, les milléniaux cherchent constamment à s'engager dans un rôle qui répondra à ces éléments. L'employeur doit donc mener une bataille perpétuelle contre la menace de la "prochaine meilleure chose". Pour gagner cette bataille, vous devez comprendre les critères de vos employés.

Alimenter vos employés

La rétention de talents précieux dans votre entreprise dépend du niveau d'engagement de vos employés. Pour les Millennials, le facteur le plus important est la conviction qu'ils sont vraiment appréciés pour leurs atouts uniques. Reconnaître le rôle influent qu'un employé joue au sein de votre entreprise renforce sa confiance et lui permet d'exprimer plus facilement ses idées auprès de ses collègues et de ses supérieurs. Si un millénaire pense que son employeur le reconnaît comme un atout, il réagit en s'appliquant pleinement à maintenir des normes élevées, satisfaisant simultanément un besoin d'épanouissement personnel et d'importance.

Plus que jamais, ils veulent faire partie d'une culture d'entreprise qui leur permette de découvrir leur propre identité et leur confiance intérieure afin de pouvoir libérer tout leur potentiel". (Glenn Llopis, Forbes 2014).

"Actuellement, moins de 40 % d'entre eux se sentent ainsi engagés.

Étant donné que les milléniaux fondent leurs performances sur le rendement plutôt que sur le temps passé sur un projet, il est essentiel qu'ils sentent que leur engagement en faveur de la qualité est remarqué. Selon une enquête récente de TriNet, un millénial sur quatre ne se sent pas au courant de ses performances professionnelles ; à l'heure actuelle, 8 milléniaux sur 10 pensent qu'ils méritent d'être davantage reconnus pour leur travail. Seulement 54% des femmes disent qu'elles sont reconnues lorsqu'elles font un excellent travail et seulement 61% des hommes.⁴ Cela fait une moyenne de 43% d'employés opérant sous l'impression qu'ils ne sont pas valorisés !

‍Laréponse à ces statistiques est relativement simple : la culture du lieu de travail est primordiale. Les encouragements traditionnels d'un supérieur à un employé, bien que bénéfiques en soi, peuvent souvent sembler artificiels, peu sincères ou peu fréquents aux yeux d'un employé. La reconnaissance entre pairs favorise la camaraderie, accroît les niveaux d'énergie et atténue les préoccupations liées aux performances professionnelles, qui nuisent à l'esprit créatif.

Vous pouvez rétablir complètement votre culture d'entreprise en intégrant un programme de reconnaissance entre pairs. En encourageant les membres du personnel à communiquer entre eux sur leurs réussites, vous cultivez la collaboration à l'échelle de l'entreprise. La reconnaissance d'un pair fondée sur des valeurs est comparable à un compliment d'un ami sur votre tenue ou sur votre but au lycée - instantanément, cette personne est revigorée par une nouvelle énergie qui l'incite à reproduire son succès ou à le dépasser. Le cycle de reconnaissance entre pairs prend rapidement de l'ampleur, car chaque compliment encourage la personne qui le reçoit à en faire un à son tour à un autre collègue.

Le saviez-vous ? ‍

86 % des programmes de reconnaissance fondés sur des valeurs montrent une augmentation du bonheur des travailleurs.

Avantages de la reconnaissance mutuelle

La reconnaissance entre pairs est statistiquement 35,7 % plus susceptible d'avoir un impact positif sur les résultats financiers que la reconnaissance par le seul manager. En 2015, 41 % des employés ont déclaré que si on leur donnait les outils nécessaires pour s'engager confortablement dans la reconnaissance entre pairs, ils le feraient volontiers. Une fois qu'un programme a été mis en place, 58 % des "employés heureux" (des personnes qui se considèrent comme satisfaites de leur travail) ont déclaré qu'ils reconnaissaient régulièrement leurs pairs.⁵ Le personnel qui est habilité à reconnaître d'autres employés est deux fois plus susceptible de se considérer comme très engagé, tandis que 90 % des employeurs déclarent que leur programme de reconnaissance des employés a eu un impact positif sur l'engagement global des employés.

Ces interactions ne sont donc pas des commentaires ponctuels, mais des conversations authentiques qui développent progressivement des habitudes d'entreprise gratifiantes, la transparence et le travail d'équipe . Sans oublier que la bonne culture attire de nouveaux employés talentueux qui se disputeront la chance de faire partie d'une équipe positive et collaborative. Les milléniaux choisiront de s'investir dans le long terme de votre entreprise, s'épanouissant dans la relation synonyme entre leurs ambitions et les réalisations de votre entreprise.

Qu'attendez-vous ? Les programmes de reconnaissance des employés parvenus à maturité ont 12 fois plus de chances d'obtenir des résultats commerciaux quantifiables et supérieurs!⁶

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Sources d'information

• ¹ https://www.tlnt.com/9-employee-retention-statistics-that-will-make-you-sit-up-and-pay-attention/
• ² Bureau des statistiques du travail
• Tony Schwartz, Harvard Business Review
• ⁴ Enquête moderne
• ⁵ Un lieu de travail formidable
• ⁶SHRM/Globoforce Employee Recognition Survey 2012 (Enquête sur la reconnaissance des employés)

Vos collaborateurs arrivent-ils en retard, partent-ils en avance ou discutent-ils constamment avec leurs collègues ? Selon une enquête récente de TotalJobsl'un des principaux sites d'emploi en ligne du Royaume-Uni, il s'agit là de signes évidents d'un faible engagement des employés.‍

Les employeurs sont inquiets. La majorité d'entre eux considèrent le manque d'engagement comme l'un des principaux facteurs de mauvaise performance. Et un employeur sur trois déclare qu'il a du mal à maintenir l'engagement de ses employés à un niveau suffisant.

La bonne nouvelle, c'est que les signes d'une baisse de l'engagement des salariés ne sont pas difficiles à repérer. 59 % des employeurs interrogés déclarent que la baisse de productivité est le premier signe majeur de problèmes, suivi par d'autres comportements tels que l'arrivée tardive au travail, le départ anticipé, les discussions fréquentes avec les collègues et la navigation intensive sur Internet. Ces signes révélateurs ont fait comprendre aux employeurs qu'ils devaient agir. Nombre d'entre eux commencent à lutter contre le manque d'engagement des employés de différentes manières.

Comment les employeurs agissent

51 % affirment qu'une communication claire - que ce soit par le biais du courrier électronique de l'entreprise, de bulletins d'information ou de réunions d'équipe - est un moyen efficace de revigorer l'engagement.

Près de 46 % indiquent que la définition d'objectifs clairs, tant pour les individus que pour les équipes, est également une approche très efficace.

Les autres stratégies consistent à créer un environnement de travail stimulant (39 %), à favoriser une forte dynamique d'équipe (28 %), à mettre en place une équipe de direction forte et visible (25 %) et à reconnaître les employés proactifs et engagés (24 %).

Dans le cadre de leurs efforts pour lutter contre le désengagement des employés, les employeurs se tournent de plus en plus vers une série d'outils pour les aider. Parmi ceux-ci, les solutions logicielles de récompense et de reconnaissance des employés occupent une place prépondérante.

Comment les logiciels de récompense et de reconnaissance peuvent-ils vous aider ?

Comme son nom l'indique, ce type de logiciel permet aux employeurs de reconnaître et de récompenser facilement les employés, que ce soit pour leurs réalisations sur le lieu de travail, la démonstration des valeurs de l'entreprise ou leurs années de service. Mais un bon logiciel de reconnaissance ne doit pas se contenter d'aider les employeurs à distribuer des récompenses et des éloges. Conformément aux résultats de l'enquête de TotalJobs, une bonne solution devrait également améliorer la capacité de l'employeur à.. :

• Diffuser les objectifs et les priorités auprès du personnel de première ligne
• Concentrer les individus et les équipes sur les objectifs et les valeurs de l'entreprise
• Encourager et promouvoir le travail d'équipe
• Faire en sorte que l'obtention de récompenses soit amusante et engageante

Dans des secteurs tels que le commerce de détail, la restauration et l'industrie manufacturière, ces éléments supplémentaires peuvent faire la différence entre le succès et l'échec dans la lutte contre le manque d'engagement, car la direction n'est pas toujours en première ligne avec les employés.

En particulier, le logiciel de reconnaissance des employés doit faciliter la communication des objectifs, des cibles et des comportements que les employeurs souhaitent récompenser et permettre aux employés et aux équipes de s'encourager les uns les autres dans leurs efforts pour les atteindre.

Les clés de cette réussite sont l'immédiateté et la transparence qu'offre le logiciel, à la fois en notifiant les objectifs de l'employeur et en permettant aux employés de publier leurs propres mises à jour et commentaires, ainsi qu'en affichant les progrès individuels ou d'équipe vers la réalisation des objectifs.

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Vous êtes curieux d'en savoir plus sur les logiciels et les solutions de reconnaissance des employés ? Parlez à l'un de nos experts dès aujourd'hui !

Les travailleurs se sentent valorisés lorsqu'ils pensent que leur supérieur, leurs pairs ou les cadres supérieurs de l'organisation sont conscients de leur contribution individuelle au travail et qu'ils la comprennent. La meilleure façon d'aider les salariés à se sentir valorisés est de les reconnaître lorsqu'ils ont fait du bon travail. Comme l'ont montré de nombreuses études, la reconnaissance n'a pas besoin d'être importante et coûteuse - souvent, un simple "merci" suffit.

Quel est le degré d'engagement de vos employés ?

‍Sivous n'êtes pas sûr ou si vous ne savez pas comment aborder cette question, continuez à lire notre questionnaire d'auto-évaluation en 6 questions pour évaluer rapidement l'engagement des employés.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, nous tenons à préciser que ce processus en six étapes a pour but d'effectuer un tri rapide de votre niveau global d'engagement des employés. Des évaluations plus approfondies peuvent être réalisées à l'aide de l'un des nombreux outils d'enquête auprès des employés disponibles sur le marché. Contrairement à ces outils, cette approche a pour but de stimuler votre réflexion et de vous donner une idée approximative de la situation générale de vos employés.

Lorsque vous répondez à ces questions, attribuez à chacune un score de 1 (faible / rarement), 2 (moyen / parfois) ou 3 (élevé / souvent). Additionnez ensuite vos notes pour obtenir votre note globale.

Ceci étant dit, commençons.

Vos employés se sentent-ils investis d'une mission ?

Qu'il s'agisse de travailler sur une nouvelle technologie qui change le monde ou de gérer la station de frites d'un restaurant à service rapide, votre personnel travaille mieux lorsqu'il a le sentiment d'avoir un but à atteindre dans son travail. Il peut s'agir du sentiment de contribuer à un bien commun ou simplement de comprendre comment il contribue à une bonne expérience client.

Lorsque vous réfléchissez à cette question, posez-vous la question suivante : Est-ce que vous ou les managers de votre organisation communiquez un sens de l'objectif aux employés ? Si ce n'est pas le cas, il y a de fortes chances que votre score ne soit pas très élevé.

Vos employés se sentent-ils valorisés ?

À quelle fréquence vos responsables ou vous-même reconnaissez-ils les réalisations de vos employés ? Encouragez-vous une culture de la reconnaissance dans laquelle les employés se sentent également autorisés à dire "bon travail" à leurs pairs ?

Les rôles de vos employés sont-ils clairement définis ? Les attentes en matière de performances sont-elles claires ?

Il est évident que les employés ont besoin de rôles et de responsabilités clairs pour bien faire leur travail. Mais notre étude montre que si la plupart des travailleurs comprennent la description générale de leur poste, nombre d'entre eux sont encore dans le flou quant aux limites de leur rôle et n'ont souvent pas une bonne compréhension des attentes de leur supérieur hiérarchique.

Il existe de nombreux outils pour communiquer les responsabilités des employés et les attentes des managers en matière de performances. Mais avant de répondre à cette question, posez-vous la question suivante : "Est-ce que vous ou vos managers parlez régulièrement à vos employés de leur travail ? Est-ce que vous ou vos responsables discutez régulièrement avec les employés de leur travail ? Leur donnez-vous un retour d'information ? Communiquez-vous clairement vos attentes quant à la manière dont vous souhaitez qu'ils s'acquittent de leurs responsabilités ?

Vos employés se sentent-ils responsables ?

Il peut être facile de supposer que toute personne que vous employez se sent responsable de l'accomplissement de ses responsabilités professionnelles, mais là encore, notre étude montre que la réalité est différente.

Le fait de se sentir responsable au travail est motivé par de nombreuses choses différentes. Parfois, il s'agit simplement d'une question d'âge ou de maturité. Parfois, c'est l'ancienneté du poste (les postes plus élevés impliquent par nature un niveau plus élevé de "responsabilité"). Mais tout aussi souvent, il s'agit de savoir si un manager a su inculquer à son équipe le sens de la responsabilité. Cela passe par l'exemple, mais aussi par l'expression d'une attente en matière de responsabilité vis-à-vis des employés.

Dans quelle mesure vos responsables ou vous-même communiquez-ils à vos employés l'idée d'une responsabilité personnelle ?

Votre environnement de travail favorise-t-il une communication ouverte ?

Bien qu'il puisse être tentant de vous attribuer une bonne note parce que vous et vos managers êtes très doués pour tenir le personnel au courant, réfléchissez-y à deux fois. Un lieu de travail qui favorise une communication ouverte encourage les salariés à exprimer leurs idées et leurs préoccupations et à donner leur avis. Cela permet non seulement aux employés de se sentir plus valorisés, mais aussi de jeter les bases d'un développement professionnel et d'une progression au sein de votre organisation.

Dans quelle mesure vos responsables ou vous-même favorisez-ils une communication ouverte sur votre lieu de travail ?

Vos employés ont-ils les moyens de s'acquitter de leurs responsabilités ?

Les entreprises à court de ressources, comme les start-ups, ne disposent souvent pas de tous les outils nécessaires à leur réussite. Cette situation peut être motivante pendant un certain temps pour les employés débrouillards. Mais dans la plupart des organisations, si les employés n'ont pas les outils ou le soutien de leur supérieur pour faire leur travail correctement, ils deviennent rapidement frustrés. Cette frustration peut se transformer en désengagement actif s'ils pensent que leur situation ne va pas s'améliorer de sitôt.

Que vous soyez employé à temps partiel dans un café ou cadre dans une grande entreprise internationale, le fait de vous sentir capable de bien faire votre travail est essentiel pour votre motivation.

Dans quelle mesure vous ou vos responsables permettez-vous à vos employés d'accomplir leur travail ?

Dernière question : Avez-vous été honnête avec vous-même ? C'est très bien. Additionnez vos scores. Quel est le résultat ?

6 à 10    

Zone de danger, une action immédiate est nécessaire.

12 à 14 ans  

Tout va bien, mais quelques améliorations s'imposent.

15 à 18 ans  

Félicitations, vous avez probablement un personnel très engagé !

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À une époque où près de 70 % des employés américains se disent "non engagés" ou "activement désengagés au travail "1, de nombreuses entreprises s'efforcent de déterminer leur niveau d'engagement et, s'il est faible, de savoir si cela a un impact négatif sur leurs activités.

L'engagement des salariés, c'est-à-dire la motivation du personnel à accomplir son travail, peut avoir des répercussions sur les entreprises de différentes manières. Selon le type d'entreprise et le rôle de l'employé, l 'impact d'un faible niveau d'engagement peut se répercuter sur différents paramètres de l'entreprise.

Bien que le manque d'engagement affecte universellement la productivité des employés et les taux de rotation, il peut avoir un impact plus large, allant des congés de maladie à la fidélisation de la clientèle. Pour le personnel en contact avec la clientèle, le niveau d'engagement des employés influe sur leurs interactions avec les clients, ce qui a un impact sur la satisfaction et la fidélité des clients, voire sur la marque et la réputation de l'entreprise. Dans les entreprises manufacturières, un faible niveau d'engagement est corrélé à des taux plus élevés d'incidents liés à la sécurité. De même, dans la plupart des entreprises, l'absentéisme, les congés de maladie et les demandes de remboursement de frais de santé (liés aux plans de santé de l'entreprise) sont tous influencés par le niveau d'engagement des employés. Sous toutes ses formes, le manque d'engagement est également étroitement lié à la baisse des ventes et des bénéfices.

Quels que soient les effets que vous observez et mesurez, il est important de comprendre qu'il s'agit là des conséquences d'un faible engagement. Ainsi, tout effort visant à améliorer l'engagement doit commencer par l'analyse des raisons pour lesquelles vos employés ne sont pas engagés. Une bonne compréhension des facteurs clés vous fournira les informations nécessaires à l'élaboration d'un plan d'action. Ensuite, lorsqu'il s'agira de justifier l'investissement nécessaire pour soutenir votre plan, vous saurez quels paramètres vous pouvez espérer voir évoluer. Et vous serez en mesure de démontrer le retour sur investissement de l'amélioration des indicateurs que vous pensez pouvoir influencer grâce à votre plan d'action.

De l'analyse à l'action - étude de cas d'une chaîne nationale de magasins de détail

Vision Source, une chaîne de magasins d'optique comptant 4 000 points de vente, s'est rendu compte que les employés de ses franchises ne se considéraient pas comme des "vendeurs". En particulier, le personnel n'essayait pas de faire de la vente croisée ou de la vente incitative auprès des patients aussi souvent qu'il le pouvait. La chaîne a déterminé que cette situation était largement due à un manque de formation à la vente à l'échelle du système ainsi qu'à un manque d' outils de motivation pour inciter le personnel de première ligne à faire l'effort de promouvoir certains produits et services.

Sur la base de cette évaluation, Vision Source a mis en place un programme de motivation des ventes à l'échelle du système qui comprenait une formation en ligne, des documents de référence et des incitations à la vente. Les employés ont soudain eu accès à une formation qui les a aidés à améliorer leurs performances sur le terrain et à des incitations attrayantes pour la vente de certains produits et services à marge plus élevée. Les employés se sont sentis plus responsabilisés et motivés. Le résultat a été une augmentation significative du taux de croissance d'une année sur l'autre.

Statistiques d'impact sur le terrain

Comme nous l'avons vu précédemment, l'impact d'un faible engagement des employés varie selon l'entreprise, le secteur d'activité et le rôle de l'employé. Voici des statistiques² d'entreprises qui ont mis en place des programmes de reconnaissance des employés dans lesquels l'accent est mis sur la reconnaissance et la récompense des comportements qui reflètent les valeurs fondamentales de l'entreprise :

Engagement

90 % des entreprises affirment qu'il a eu un impact positif sur l'engagement, ce qui se traduit par un environnement de travail plus significatif et plus heureux.

Rétention

68 % déclarent qu'il a eu un impact positif sur la fidélisation des employés. Le coût estimé du remplacement d'un employé varie d'une à trois fois son salaire annuel et l'entreprise moyenne perd environ 1 million de dollars pour 10 employés professionnels qui partent.

Sécurité

37 % déclarent qu'elle a eu un impact positif sur la sécurité des employés, ce qui s'est traduit par une réduction des absences pour cause d'accidents du travail, une baisse du taux d'accidents et une diminution des coûts liés aux frais médicaux, au remplacement des travailleurs, à la formation et aux primes d'assurance. En moyenne, un dollar investi dans la prévention des blessures rapporte entre 2 et 6 dollars d'économies directes.

Bien-être

29 % font état d'un impact positif sur les objectifs de santé et de bien-être, en réduisant le nombre de jours de maladie, les congés de maladie payés et la perte de productivité. Les employés engagés sont deux tiers moins absents que les employés désengagés et malheureux.

Marque et réputation

Les organisations dont 50 % ou plus des employés se considèrent comme "engagés" conservent plus de 80 % de leurs clients.³ Des employés plus engagés offrent une meilleure expérience à la clientèle, ce qui, à son tour, favorise une plus grande fidélité de la part des clients. En fait, les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur de l'engagement des employés obtiennent une note de 10 % plus élevée de la part de leurs clients que celles qui se situent dans les quartiles inférieurs. L'amélioration de l'expérience client peut s'avérer payante, car les marques américaines perdraient environ 41 milliards de dollars chaque année en raison d'un mauvais service à la clientèle.⁴

Contrôle des coûts

Un taux élevé de rotation du personnel est en corrélation avec la freinte des stocks. On estime que la freinte des stocks coûte aux détaillants la somme astronomique de 30 milliards de dollars par an, et que la moitié de cette perte, soit 15 milliards de dollars, est imputable aux vols commis par les employés.

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L'incroyable croissance des récompenses offertes par les cartes-cadeaux

Me souvenant de l'époque où je travaillais pour un programme de fidélisation de la clientèle de premier plan, je me souviens de la croissance remarquable du nombre de membres du programme qui échangeaient leurs points contre des cartes-cadeaux. Cette croissance était remarquable pour plusieurs raisons. Tout d'abord, il s'agissait d'un programme de voyage dans le cadre duquel la majorité des membres accumulaient leurs points pour acheter des billets d'avion. Cette orientation vers les voyages signifiait que les membres avaient l'habitude d'accumuler leurs points pendant de longues périodes. En outre, avant que le programme n'introduise des cartes-cadeaux dans son catalogue, il y a ajouté des marchandises et des expériences. Cela signifie que les membres avaient un large éventail de choix, allant des téléviseurs plasma aux billets de spectacle pour des événements VIP. Malgré toutes ces options, les cartes-cadeaux sont rapidement devenues la récompense hors voyage la plus populaire.

Avec le recul, je me rends compte que la popularité des cartes-cadeaux en tant qu'option de récompense est due en grande partie à leur flexibilité et à leur accessibilité plus rapide que celle des récompenses de voyage, plus ambitieuses et moins accessibles.

Mais mon ancienne entreprise n'est pas la seule. L'ensemble du secteur de l'incitation a connu la même tendance au cours de la dernière décennie. En fait, l'Incentives Research Foundation indique qu'en 2012, les cartes-cadeaux sont devenues le cadeau le plus populaire parmi les consommateurs qui achètent pour leurs amis et leurs parents, et l'outil de choix pour les entreprises qui souhaitent motiver leurs employés, leurs clients et leurs partenaires.

Cartes-cadeaux : la récompense préférée des employés

Lorsqu'il s'agit de motiver les employés, les cartes-cadeaux sont désormais indéniablement l'option de récompense non monétaire préférée et utilisée par 75 % des entreprises. L'utilisation des cartes-cadeaux dans les programmes de récompense et de reconnaissance des employés a même dépassé les voyages, les marchandises et les récompenses en espèces, selon le rapport d'octobre 2011 "State of Gift Card Use in the U.S." (État de l'utilisation des cartes-cadeaux aux États-Unis) de l'Incentive Research Foundation (IRF). Selon l'étude de l'IRF, les consommateurs ont adopté les cartes-cadeaux parce qu'elles permettent d'offrir des cadeaux "facilement" et "réduisent le temps d'achat". Ce facteur de commodité a sans doute aussi influencé l'accueil chaleureux réservé par les gens aux cartes-cadeaux en tant qu'incitations sur le lieu de travail.

Les responsables et planificateurs de programmes de stimulation préfèrent également utiliser les cartes-cadeaux comme moyen de stimulation parce qu'elles sont plus faciles à gérer, plus flexibles et plus personnelles, et qu'elles sont populaires auprès du personnel de l'entreprise. Par-dessus tout, les planificateurs de programmes de stimulation considèrent les cartes-cadeaux comme l'option de récompense "la plus efficace" qui offre le meilleur retour sur investissement global, même par rapport à l'argent liquide.

À l'instar des conclusions de l'IRF, nous pensons que l'efficacité des cartes-cadeaux par rapport à d'autres récompenses en espèces ou autres est largement due à la combinaison unique de la flexibilité et de la "valeur trophée". Par exemple, si vous offrez à votre personnel un catalogue de marchandises, vous obtiendrez une valeur de trophée élevée mais une faible flexibilité, car le personnel peut aspirer à posséder certains des articles que vous offrez, mais ne trouvera pas nécessairement quelque chose d'attrayant à un moment donné. En revanche, les récompenses en espèces offrent une grande flexibilité mais une faible valeur de trophée. La citation suivante de Mike Ryan, président émérite du Conseil pour l'amélioration des performances, dans le rapport de l'IRF, illustre parfaitement ce point :

"Une personne responsable qui reçoit de l'argent en récompense peut ne pas se sentir à l'aise à l'idée de le dépenser pour elle-même, ce qui n'est donc pas très excitant pour elle. Une carte-cadeau de 25 dollars vaut mieux que 25 dollars en espèces, car elle permet à la personne de dépenser pour elle-même, ce qui la rend attrayante.

Les cartes-cadeaux semblent trouver le juste milieu - en proposant une sélection de marques connues, ainsi que des cartes prépayées "ouvertes" de Visa, MasterCard ou American Express, vos employés y trouveront à la fois la valeur d'un trophée et la flexibilité.

Par rapport aux marchandises et aux voyages, les cartes-cadeaux réduisent aussi considérablement les coûts administratifs et la charge de travail associés aux programmes d'incitation des employés. Avez-vous déjà expédié une télévision à travers les États-Unis ? Ce n'est pas donné. Sans compter que les programmes de marchandises nécessitent des mises à jour fréquentes du catalogue pour maintenir l'intérêt des employés et ont tendance à avoir des exigences plus élevées en matière de service à la clientèle (avec des employés qui appellent pour savoir quand leurs récompenses vont être livrées).

Révolution numérique : l'essor des cartes-cadeaux électroniques

Avec l'essor des paiements mobiles et numériques, il n'est pas surprenant que les cartes-cadeaux soient de plus en plus souvent proposées par voie électronique. Les "cartes-cadeaux électroniques" sont similaires à leurs équivalents en plastique, en ce sens qu'elles peuvent souvent être utilisées en magasin (imprimées ou avec un code-barres affiché sur votre téléphone) ou pour régler des achats en ligne (en saisissant un code PIN ou un code d'échange). En outre, les Millennials préfèrent les cartes-cadeaux électroniques car, contrairement aux cartes physiques, elles ne peuvent pas être "perdues" et n'ont pas besoin d'être mémorisées avant d'aller faire des achats.

De plus, avec la croissance des détaillants en ligne tels qu'Amazon et les offres en ligne des détaillants traditionnels tels que Best Buy et Walmart, le nombre d'options de récompenses possibles est presque infini. Pourquoi gérer un catalogue de marchandises avec des centaines d'articles, alors que ces détaillants en ligne en ont des dizaines de milliers ? Et pour offrir leurs catalogues en guise de récompenses à vos employés, il vous suffit de proposer leurs cartes-cadeaux électroniques dans le cadre de votre programme de motivation des employés.

Au-delà de la flexibilité et du choix qu'offrent les cartes cadeaux électroniques, je pense qu'elles dépasseront rapidement les cartes cadeaux physiques dans les années à venir en tant que récompense la plus populaire auprès des employés en raison de leur simplicité. Les responsables et planificateurs de programmes d'incitation les apprécieront également - du faible coût d'exécution à la gratification instantanée qu'elles procurent (les cartes cadeaux électroniques peuvent être envoyées par courrier électronique ou reçues instantanément au moment de l'échange), elles contribuent à simplifier et, en même temps, à étendre l'utilité des mesures d'incitation.

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L'engagement des salariés étant aujourd'hui au cœur des préoccupations de nombreux employeurs et professionnels du capital humain, nous avons pris l'initiative de passer en revue des centaines de statistiques tirées d'études et d'articles divers pour en dégager les 14 qui nous paraissent les plus surprenantes.

Ces statistiques concernent non seulement l'état actuel de l'engagement des salariés, mais aussi le coût d'un faible engagement pour les entreprises ainsi que les avantages d'un engagement élevé des salariés.

État actuel de l'engagement des salariés

• 37% des employés du secteur de l'hébergement et de la restauration aux États-Unis déclarent qu'ils ont quitté ou quitteront leur poste au cours des 12 prochains mois.¹ (Les entreprises de vente au détail, de service à la clientèle et d'hôtellerie sont conçues en fonction d'un taux de rotation élevé : les emplois sont relativement faciles à apprendre et les nouveaux employés peuvent être intégrés assez rapidement. Mais cette stratégie n'élimine pas le coût de la "rotation" du personnel).
• 49,5 % des salariés américains ne sont pas "engagés" au travail. (À l'échelle mondiale, le pourcentage d'employés engagés chute de façon spectaculaire à 13 %).
• 35 % des travailleurs américains ont déclaré qu'ils chercheraient un nouvel emploi s'ils ne recevaient pas d'augmentation de salaire au cours de l'année à venir. ² (Dans les entreprises technologiques américaines, 65 % des employés sont convaincus de pouvoir trouver un autre emploi si leurs attentes salariales ne sont pas satisfaites).
• 52 % des travailleurs sont ouverts à une nouvelle opportunité d'emploi.

Le coût d'un faible engagement des salariés pour les entreprises

• 150 % du salaire annuel d'un employé de niveau intermédiaire peuvent être consacrés à la recherche et à l'embauche de son remplaçant. (400 % pour les employés de haut niveau ou hautement spécialisés. Ces dépenses couvrent l'annonce du poste vacant, les entretiens avec les candidats, la sélection des candidats, l'embauche, la formation...) ³
• 2 ans , c'est le temps moyen qu'il faut à un nouvel employé pour atteindre le niveau de productivité de la personne qu'il a remplacée. (Le processus d'intégration coûte également à l'entreprise : formation, distraction pour les cadres qui n'ont plus le temps d'accompagner et de développer le personnel en place).

La rotation du personnel résultant d'un faible engagement a d'autres coûts cachés : le processus de formation des nouveaux employés peut être une source de distraction pour le personnel en place et, si la rotation est fréquente, elle peut finir par démotiver les employés chargés de remplacer les nouveaux employés pendant qu'ils prennent leur rythme de croisière. Cette situation peut avoir des effets encore plus insidieux sur les clients. La rotation du personnel en contact avec la clientèle peut donner l'impression d'une instabilité au sein de l'organisation et, en fin de compte, nuire à la confiance des clients.

Les avantages d'un engagement élevé des salariés

• 80 % de la valeur marchande de la plupart des organisations provient d'actifs incorporels tels que la marque, la qualité de la main-d'œuvre, son talent, sa passion et son engagement (il y a quelques décennies, cette valeur était presque exclusivement basée sur des actifs corporels tels que les machines, les produits et les installations)⁴
• 2 400 $ , c'est l'augmentation moyenne du bénéfice par employé et par an qu'une entreprise peut atteindre grâce à des programmes d'engagement des employés.⁵
• 97 % des entreprises ayant un bon niveau d'engagement des salariés (la moitié ou plus de salariés très engagés) indiquent que l'engagement conduit à une plus grande productivité. 93 % affirment qu'il joue un rôle majeur dans la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs de chiffre d'affaires. Dans l'ensemble, 82 % de ces entreprises indiquent qu'un taux élevé de fidélisation des salariés améliore la fidélité des clients, ce qui leur confère un avantage concurrentiel notable.
• 33% signalent un impact significatif de l'engagement sur les marges bénéficiaires, et 81% sur la croissance du chiffre d'affaires.⁶

Il est intéressant de noter que des employés très engagés ont un impact positif sur l'expérience client et, par conséquent, sur la fidélité des clients. Une étude à long terme menée par Sears révèle que les clients qui ont eu une expérience de service agréable, proactive ou supérieure sont de 10 à 30 % plus fidèles que les clients qui n'en ont pas eu et envisageraient fortement d'acheter à nouveau auprès d'une marque s'ils ont eu une bonne expérience client.⁷

Quelles que soient les statistiques, il est clair que les employeurs et les professionnels du capital humain se préoccupent de l'engagement des salariés pour de très bonnes raisons.

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Si vous possédez ou gérez une entreprise de vente au détail ou de restauration, vous faites peut-être partie du grand pourcentage d'entreprises qui étouffent leurs managers et, par extension, les performances de leur personnel de première ligne.

Plus de 50 % de l'économie mondiale est alimentée par des entreprises dotées de "réseaux distribués" de sites et d'employés. Les détaillants, y compris les services de restauration et les banques de détail, constituent un segment important de ce groupe. Et pour la plupart de ces entreprises, McKinsey & Company a constaté que les managers sont étouffés. Que ce soit en les surchargeant de lourdes charges administratives ou simplement en ne leur donnant pas les moyens de prendre des décisions essentielles pour offrir une bonne expérience à leurs clients, ces entreprises compromettent leur propre succès.

Selon McKinsey, les managers de première ligne - y compris les managers de district ou de zone ainsi que les directeurs de magasin - ne sont pas habilités à passer leur temps là où il peut créer le plus de valeur. Au lieu de consacrer jusqu'à 60 % de leur temps à des tâches administratives, les managers de première ligne pourraient passer plus de temps sur le terrain et à encadrer le personnel.

En fait, un manque de coaching en première ligne peut être désastreux pour les entreprises de services, car les recherches montrent que les attitudes et le comportement des employés en contact avec la clientèle sont étroitement liés à la perception qu'ont les clients de la qualité du service.

Il n'est donc pas surprenant que Gallup ait constaté que l'embauche de bons managers peut entraîner une augmentation de 27 % du chiffre d'affaires par employé. Les recherches menées par Gallup montrent que de nombreuses entreprises recrutent des managers sur la base de leurs années de service ou de leur ancienneté plutôt que sur la base de leur talent et de leur capacité naturelle à diriger. Cette capacité naturelle à diriger - à inspirer les employés, à obtenir des résultats, à surmonter l'adversité, à responsabiliser les gens, à établir des relations solides et à prendre des décisions difficiles - permet d'améliorer les performances en soi, mais elle est également essentielle à l'engagement général des employés.

En fait, Gallup rapporte que les managers naturellement talentueux jouent un rôle essentiel dans la création d'une main-d'œuvre engagée, expliquant au moins 70 % de la variation de l'engagement de leurs équipes. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas encore pris conscience de cette réalité. Sur la base de données de 2012 montrant que la majorité des travailleurs américains ne sont pas "engagés" ou sont "activement désengagés" au travail, Gallup calcule que les faibles niveaux d'engagement coûtent aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an.

Mais avant de modifier leurs pratiques de recrutement, de nombreuses entreprises devraient d'abord repenser le rôle de leurs managers de première ligne. Plutôt que d'être des "rouages" de la machine administrative de l'entreprise, le rôle des managers de première ligne devrait consister à améliorer les performances des magasins.

Cela peut être plus facile à dire qu'à faire.

Les attitudes actuelles à l'égard du rôle des managers de première ligne laissent penser à beaucoup que leur capacité à influencer l'entreprise est limitée. McKinsey fait état d'une étude montrant que les directeurs de magasin consacrent plus de la moitié de leur temps à l'administration et estiment qu'ils n'ont aucun contrôle sur les facteurs clés de performance (tels que les ventes dans les catégories de produits importantes). L'entreprise étudiée a expérimenté un meilleur agencement des magasins, une rationalisation des rapports et d'autres stratégies pour permettre à ses directeurs de passer plus de temps sur le terrain.

Les résultats ont été impressionnants : Les directeurs ont pu consacrer 60 à 70 % de leur temps à la vente, à l'accompagnement de qualité du personnel et à l'interaction avec les clients. Grâce à ce coaching, les responsables ont pu discuter des stratégies et des indicateurs de performance avec leur personnel. Ils ont notamment mis au point une nouvelle fiche de performance, qui a permis au personnel de se concentrer sur des comportements clés tels que l'accueil des clients à leur entrée dans le magasin et la vente "suggestive". Lorsqu'elle a été déployée dans l'ensemble du réseau de magasins, cette nouvelle approche a permis d'accroître la productivité de 51 % dans une région et de 65 % dans une autre.

Dans cette optique, nous pensons que les détaillants peuvent réaliser des gains significatifs en recrutant de bons managers et en mettant en œuvre des stratégies et des pratiques qui leur permettent de consacrer plus de temps à la vente, à la prise de décisions et à l'exploitation des opportunités.

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Dans de nombreuses entreprises, motiver le travail d'équipe - ou plus précisément, motiver votre personnel à gagner en équipe - peut l'emporter sur la poursuite de l'accomplissement individuel et apporter un niveau de réussite plus élevé. En fait, une étude conjointe de l'International Society for Performance Improvement et de l'Incentive Research Foundation a révélé que "les équipes motivées ont augmenté leurs performances de 45 % ; les individus motivés ont augmenté leurs performances de 27 % en moyenne".

Cet apprentissage s'applique également aux magasins de détail, aux restaurants et aux cafés. Dans nombre de ces entreprises, l'accent mis sur le partage des objectifs et des récompenses peut conduire à de meilleurs résultats.

Voici quelques domaines dans lesquels nous pensons que la motivation du travail d'équipe permet d'obtenir de meilleurs résultats que les performances individuelles :

Beaucoup de personnel à temps partiel

Motiver le personnel à temps partiel à se surpasser est un défi dans n'importe quelle situation. Mais si une entreprise parvient à insuffler un esprit d'équipe à ses employés, même les travailleurs à temps partiel se sentiront motivés et contribueront à la réalisation de l'objectif.

Avec le travail d'équipe, chaque membre a le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que lui. Si l'un d'entre eux ne fait pas sa part du travail, ce n'est pas seulement lui-même qu'il laisse tomber, mais toute l'équipe.

Et lorsque l'objectif est atteint, c'est toute l'équipe qui partage le succès, et non une seule personne. Cela évite de démotiver les employés qui n'ont pas gagné.

Les employés changent souvent de rôle

Dans de nombreux commerces de détail, les employés ont tendance à se spécialiser dans un domaine. Toutefois, dans certains secteurs, tels que la restauration rapide, il n'est pas rare qu'un employé travaille à la caisse un jour et à la cuisine le lendemain. Cette rotation des tâches apporte une saine variété au personnel, mais elle exige aussi qu'il travaille ensemble pour communiquer, transférer des connaissances et partager des conseils et des astuces.

Par conséquent, ce type de rotation des rôles est un autre candidat de choix pour le travail d'équipe. Quel meilleur moyen de favoriser la collaboration et le transfert de connaissances que de partager les objectifs et les récompenses de l'équipe ? Le personnel se sentira plus motivé pour veiller à ce que ses homologues soient équipés pour accomplir les tâches dans le cadre de leurs rotations et pour s'entraider.

Servir le client nécessite un travail d'équipe

Les entreprises où plusieurs employés sont impliqués dans le service au client - les cafés et les restaurants, par exemple - sont idéalement adaptées aux objectifs et aux récompenses d'équipe. Comme l'employé qui prend la commande n'est généralement pas la même personne que celle qui prépare le café ou la nourriture, les objectifs et les récompenses partagés par l'équipe peuvent être essentiels à la réussite.

Le travail d'équipe est la clé de l'innovation

La Society for Human Resource Management cite le travail d'équipe et la collaboration comme les ingrédients clés d'une innovation réussie. Les incitations basées sur le travail d'équipe sont un excellent moyen de mettre l'accent sur la collaboration entre les employés et de l'encourager afin de produire de l'innovation.

La SHRM ajoute que les primes d'équipe profitent également aux organisations en concentrant les employés sur des objectifs communs, en encourageant le travail d'équipe qui conduit à une meilleure résolution des problèmes en groupe, en améliorant le soutien entre pairs et les performances inter-organisationnelles.

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Y a-t-il une science derrière la réalisation d'une vente ? Voici un récapitulatif des méthodes infaillibles pour améliorer les performances de vente du personnel de la vente au détail, et comment faire en sorte que ces tactiques perdurent.

1. Commencez chaque période de travail avec une vision optimiste.
2. Il peut être facile pour le personnel du commerce de détail de s'enliser dans la routine, en particulier après une journée au cours de laquelle il a été difficile de conclure une vente. Bob Phibbs, expert reconnu de la vente et du commerce de détail, préconise que le personnel se mette en valeur avant de commencer son travail. Il va même jusqu'à dire que les employés devraient faire attention à ce qu'ils regardent ou écoutent avant le travail, car cela peut affecter leur humeur et avoir un impact négatif sur leurs performances de vente.
3. Des recherches ont montré que les personnes qui se posent des questions sur elles-mêmes, du type "Puis-je le faire ?", obtiennent de meilleurs résultats que celles qui se contentent de se vanter d'une manière déclarative.
4. La première impression est très importante au début de toute interaction, qu'elle soit personnelle ou professionnelle.
5. Le personnel du commerce de détail n'a qu'une fraction de seconde pour faire bonne impression sur les clients. Avec un laps de temps aussi court, il est très facile de perdre complètement quelqu'un et de le désengager.
6. Pour rallier quelqu'un à votre cause, soyez sincère et évitez d'être insistant. Par exemple, laissez-le parler en premier en lui demandant simplement comment il va. Le fait de partager quelque chose de positif avec lui, par exemple en lui faisant remarquer qu'il fait beau, conduira à un bavardage organique. Shopify cite des recherches qui indiquent que cinq minutes de bavardage augmentent la valeur créée au cours d'une négociation.
7. Répétez les scénarios ou les interactions possibles.
8. Dans le secteur de la vente au détail, la rapidité d'esprit et la réflexion peuvent facilement sauver une situation de vente qui a tourné au vinaigre. Les employés doivent être prêts à atténuer ou à résoudre tout conflit ou malentendu. Pensez à imaginer certains scénarios et à la manière dont vous y réagiriez de la manière la plus professionnelle qui soit.
9. Au cours d'une période de travail intense, il peut être instinctif de fournir rapidement une réponse sans y avoir réfléchi, ou d'écarter quelqu'un simplement parce que vous êtes en train de servir quelqu'un d'autre.
10. Par exemple, si vous ne connaissez pas la réponse à une question, assurez le client que vous allez trouver quelqu'un qui la connaît. Le simple fait de prendre acte d'un problème ou d'une question et de trouver une solution est souvent très utile.
11. Soyez attentif à votre langage corporel.
12. Il est certes important de faire preuve de discrétion lorsque l'on s'adresse à des collègues ou à des clients potentiels, mais il est tout aussi important de veiller à ce que votre langage corporel soit empreint d'amabilité.
13. Par exemple, décroisez vos bras et vos mains, car les personnes qui croisent les bras ont généralement l'air inaccessibles.
14. Si possible, saluez quelqu'un en lui serrant la main - Shopify cite des études qui prouvent que les gens ont deux fois plus de chances de se souvenir de vous si vous leur serrez la main.
15. Enfin, le maintien d'une "pose de puissance" (debout avec les bras et les jambes ouverts) vous donnera confiance en vous et transmettra cette assurance aux autres.
16. Il est essentiel de réduire les choix.
17. Évitez de submerger vos clients potentiels avec trop de choix - Carmine Gallo, expert en communication et en présentations, affirme que la mémoire à court terme des gens ne peut retenir que trois éléments d'information à la fois. En offrant trop de choix aux acheteurs, on risque de les frustrer au point qu'ils n'achèteront rien.

Formation aux performances de la vente au détail

De nombreux employés ont leur propre style ou technique pour établir des relations et finalement vendre aux clients. S'il est agréable de voir le personnel insuffler sa propre personnalité, il peut s'avérer nécessaire de lui faire rafraîchir ses connaissances sur les stratégies ou les nouvelles meilleures pratiques afin de maintenir ses performances de vente à un niveau élevé.

Bob Phibbs note que de nombreux employés du commerce de détail sont complaisants et figés dans leurs habitudes, ce qui les rend peu réceptifs aux nouvelles formations. En outre, le personnel peut n'avoir aucune envie d'apprendre quelque chose de nouveau, surtout lorsqu'il a l'impression d'y être contraint.

En outre, le personnel de première ligne peut avoir l'impression que la formation et l'expérience réelle sont deux choses très différentes.

S'attaquer à la résistance à l'apprentissage des employés peut être simple. Mettez en place un système d'incitation qui non seulement encourage l'engagement dans le matériel de formation, mais aussi motive le personnel à adopter les comportements nécessaires à l'amélioration de ses performances commerciales.

Rendre le processus de formation simple, efficace et intéressant pour les employés en y associant des mesures incitatives contribuera également à les fidéliser.

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